俞军产品方法论

#书名

用[[俞军]]的话来说，好的产品就是“需求与体验碰撞在一起，形成了双击效应。”

互联网时代，产品经理的核心能力变成了“需求洞察”。你必须从宏观层面和微观场景去深刻理解用户的真实需求，精确捕捉用户的“痛点、爽点和痒点”，才能够做出一款真正的好产品。不用怀疑，高段位的产品经理都是洞察人性的大师。

文前

同理心是地基，想象力是天空，中间是逻辑和工具。同理心，我觉得是两个过程，首先对自我的感受敏感，之后通过自我体验来理解他人。想象力，不是天马行空，是基于同理心的推演。逻辑和工具确保归纳和演绎不跑偏。

系统总结和阐述了产品设计理念和工具，企业、用户、产品之间的框架和关系，用户模型和交易模型，产品决策方法，产品经理的角色定位和职业成长等关键内容。

自序

这个礼物很重，我能想象它的成稿过程：他们把我过去几年在内部讨论中的分散言论汇集、梳理成一个完整架构，加上各自的理解，补充案例，修饰文字，脱敏，而他们多数人在这之前几个月的业务压力都还特别重。

我的产品潜力和优势大约只来自三方面：第一，我对感兴趣的领域能做到勤奋和自省；第二，我点的天赋是利他，替众人着想和想众人所想只是本能，很幸运这恰是市场导向型产品经理的优势天赋；第三，百度网站从2001年9月上线，在3年零10个月内做到网站流量中国第一、全球第五，其间海量的产品实践大都用来打磨我一个人了，后来又有机会在滴滴深入完全不同的领域，所以我的基础还算扎实，极少人有机会获得这样强度和广度的练习。

在一个人人自私（有异质性和情境性）的世界中，人怎样自处，怎样相处，怎样让人们生活得更好（什么才是好？），怎样处理冲突和取舍、激励和约束，是一件有意思的事。

企业以产品为媒介，与用户进行价值交换；产品经理要能在实践中理解用户模型和交易模型，设计产品促成更多交易，以创造有利可图的用户价值。

愿我的学生，自省而好学，纵使身处地狱亦不坠青云之志，始终用理性思维三要素（理性的信念、理性的目标、理性的行动）去改善处境。

我们的话

有五年经验的产品经理，今后该如何成长？产品经理除了深入场景，理解用户，建立并完善用户模型，不断提升做出高质量决策的能力，还有什么能力提升维度？具有什么样的能力模型的人有产品经理天赋？产品经理应该以哪些理论基础作为专业支撑？

：明白掌握用户模型之后需要向交易模型跃迁，明白有效决策的思考维度，明白产品经理应该创造什么样的用户价值

到底什么是好的产品经理？产品经理应该创造什么价值？他和商业的关系是什么？他的成长方向是什么？

愿每个独立思考的产品经理，无论外部环境如何变化，都能深度思考，坚持理性，创造用户价值。

用户模型”到“交易模型”的产品理念，

除去热爱和好运气，对我产品经理道路影响最大的两个因素，我想是“自省”和“自律”，即不断地自我反省+针对性的刻意练习。

在现实的产品设计中，我们会发现有太多的用户诉求彼此冲突，也有太多的价值创造被层层约束，此时很多决策需要的是“产品智慧”，而不只是一个单纯的聪明解法。

我们不断完善自己对人、对世界运作规律的认知和理解，并将它们运用到产品工作中。

1.1 历史上的产品经理

一个职业能够诞生并留存下来，必然是因为它优化了企业分工，提高了企业收益，产品经理也不例外。

在快速消费品时代，香皂的产品质量无法拉开差距，香皂生产的技术也不会有显著性差异，想要和其他产品产生明显区别，主要靠市场驱动，但更主要的是做定位、做营销、做渠道。

软件公司的产品经理通常是和销售人员一起，到客户侧沟通，了解客户明确的需求，并将之转化为功能，推动开发工程师研发并上线客户需要的功能。

第二类是产品经理（product manager），负责产品功能的解决方案设计，满足从产品市场经理处接收到的用户需求。

1.2 不一样的互联网产品经理

宝洁时代的产品经理，在销售和营销方向创造的价值更大。

工作五年以上的产品经理在能学习的部分经验、知识、能力上都差不多，之后比的就是真正的天赋、性格等综合实力和机遇了。

只有在中国，一个产品或业务，经常会有十多个产品经理，甚至几十个产品经理。这说明，产品经理的职能跟很多岗位有重叠、交叉或被强化了。

互联网时代特性之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大

信息复制分发的低边际成本

互联网时代特性之二：快速迭代、数据和AB测试

产品获得市场验证是重点，现在的创业术语把这叫作PMF（product marketing fit，产品市场匹配）

AB测试可以用来测试某一个变量的两个不同版本的效果差异。一般是让A和B只有某一变量不同，其他部分尽量一致，再测试用户对A和B的反应差异，再判断A和B哪个更好。通过AB测试可以实现更大规模和更快速的迭代，让产品设计和决策都更加科学合理。

无论是AB测试还是“千人千面”，都是因为信息分发效率和数据可反馈性的提升，让互联网产品经理对产品本身可以进行快速的迭代，也需要产品经理具有快速迭代的能力。

快速迭代和AB测试都只是降低了互联网产品经理的门槛，互联网产品经理的上限却没降。

而往上限走的能力要求，已经主要是理解用户、理解交易后的权衡取舍了，除了依然最为重要的实证性，经济学、心理学、管理学开始成为产品经理的主课。

互联网时代特性之三：体验设计价值增大

所以传统领域现在开始强调“互联网思维”和“产品思维”，其本质原因就在这里。而重视体验最好的方法，就是从产品经理的角度，以用户为中心，横向组织资源，按需求进行生产和销售。

1.3 产品经理做什么

产品要经过“需求”“生产”“销售”三个环节。产品经理要对产品的市场结果负责，需要对这三个环节分别进行关注，并“协调”公司不同分工下的不同职能，让大家共同完成目标。

了解用户需求的具体方式包括但不限于用户调研和洞察、需求分析、试错型判断、新业务决策。

从产品经理的视角来看，写文档、画原型、交互提升、策略优化、功能演进、复杂业务形态和组织关系下的方案梳理都只是日常的工作内容

协调也是产品经理的日常工作之一，在公司内部不同职能分工日益明显的趋势下，产品经理通过协调不同职能的人员甚至部门，使其通力协作，获取最后的结果。工作内容从简单的沟通推进，到复杂的跨部门组织协调和推动都有可能。

只有能决定正确方向的需求产品经理，才有价值，才决定了后续成败。如果需求产品经理表现平庸，之后不论融资多少，工程师、运营、营销人员多优秀，可能都无法弥补错误决定带来的损失。

产品工作属于强实践性的社会科学

产品是企业与用户的价值交换媒介，用户选择产品的行为是有很强的社会性的，既受当下情境影响，也受偏好、认知、制度、经济能力等约束条件的影响。同样，企业做产品决策，也要基于社会环境的大背景。

产品的研究标的物不可能重复，结论的规律性和复用性受情境约束，需要总是结合具体案例分析相关联的关键变量和约束条件。

经济学领域太庞大，产品经理只要学会用四个概念分析产品和用户就算及格了：效用、成本、边际、供需定律。效用，是指满足了用户的什么需求和满足程度，人们默认追求总效用最大化。关于成本，要明白什么是直接成本、交易成本和机会成本。关于边际，要明白基本的边际递减、边际成本、边际效用、边际交易。

经济学领域太庞大，产品经理只要学会用四个概念分析产品和用户就算及格了：效用、成本、边际、供需定律。效用，是指满足了用户的什么需求和满足程度，人们默认追求总效用最大化。关于成本，要明白什么是直接成本、交易成本和机会成本。关于边际，要明白基本的边际递减、边际成本、边际效用、边际交易。供需定律是指其他条件不变时，价格下降则需求量上升。

用户模型——产品经理要研究用户行为及其背后的原理

用户模型是指产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模型。我们通常把“掌握一个领域的用户模型”视为产品经理的合格线，掌握的标志是：预判产品迭代后的用户行为变化，准确率较高。要以异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的用户行为为基本单位来研究产品的用户模型，并通过大量真实个体行为样本来进行分析和洞察。

而产品经理不但要研究行为，更多的是要研究行为背后的意识，从而预判不同的产品对用户未来行为产生的影响。并在不断变化的现实世界中，获得一个约束条件下的最优解。

微观场景是直接影响用户当前意识的环境。用户处于不同的微观场景中，意识和行为都会有所不同。

我们认为，一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续。

2 企业、用户、产品

本章将从“价值交换”的角度，阐述企业、产品、用户和它们与产品经理之间的关系。

2.1 企业、用户与产品的关系

我们认为用户价值和企业商业价值的关系是：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。

企业能做的，是在给定条件下，选择满足哪些用户需求，创造哪些用户价值，以更多地促成交换，让企业有最高的边际收益和ROI（投资回报率）。一句话总结就是，创造“有利可图”的用户价值。

企业通过“产品”这个关键媒介，以创造“用户价值”的方式，有选择地和用户进行价值交换。

2.2 如何理解用户

从产品经理的视角来看，用户不是自然人，而是需求的集合。

用户有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性这五个属性。

系统1是快思考，代表人类的本能和习惯，可以快速且自动启动，耗费资源很少，经常为习惯、经验、刻板印象等认知偏见所支配。系统2是慢思考，代表人类的逻辑和理性，其启动是被动、缓慢、耗费资源的，存在意识控制。

我们在做重要决策时，必须抵抗系统1自发的快速决策，有意识地启用系统2做理性思考，这样才能少犯错。

产品经理对用户的研究，核心是研究用户的行为

情境的刺激会激发感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五步流程

那么如何促成用户的行为呢？最有效的方法是选择合适的用户，如果选择了偏好和认知很合适的人群，那么不用进行很特殊的情境设计就能促成这些用户的行为。但如果候选人群的偏好和认知不是很合适，就要针对情境五步做很多设计，使用户的期望效用最大化的方式是完成某行为。

效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。

用户价值（即主观效用）具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性。

人做决策的约束条件是价值最大化，怎么让价值最大化？当然和要素的相对价格有关，某种要素的相对价格降低，你就会多使用（多买）

用户做出价值最大化的选择，本质上是受要素的相对价格变化影响的。

用户价值=新体验–旧体验–替换成本

2.3 如何理解产品

以创造用户价值为目的，打破一个旧的利益平衡，建立一个对己方有利的新产业链，这样的产品才容易成功。

一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。

2.4 如何理解企业

企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。

洞察：这其实是利用信息不对称获利。

一般来说，大型的市场获利机会，一是源于市场环境和制度变化，二是源于关键新技术，三是长期关键因素——组织建设能力，抓住机会和最终实现生产效率高于市场，都相当依赖组织建设能力。

企业是用什么提高效率替代市场的？
是权威。

这些专业知识，就是企业的核心竞争力来源。

企业把员工个体积累的默会知识不断转换成显性知识并变成企业共同知识的这个过程，是创新的常见过程。

所以，共同知识是企业效率和核心竞争力的本源。

什么是组织？是有共同目标、共同理念、共同知识，遵循一定运行机制的一群人。

共同目标、共同理念、共同知识、运行机制，这四点都会影响组织的效率

使命（终极目标）、愿景（阶段性中长期目标）、价值观（共同理念、取舍偏好）之所以重要，是因为事关效率。

罗宾斯在《组织行为学》一书提到，决定组织文化的是三点：第一是创始人的人格特性；第二是高级管理者们的真实行为；第三是员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。

生存游戏的常见要点包括：(1)环境选择（制度、文化、时代、地域、关键人等）；(2)替代成本（时间、品牌、入场门槛、规模效应/网络效应、政治/生产/财务/信息等各方面的安全等）；(3)效率（组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、稀缺资源配置等）。

企业做一个产品，一般有四方面产出。
(1)财务绩效。
(2)认知：该领域内的know-how（技术秘密），对自身能力的认知，技术创新等方面的积累。
(3)团队：互相磨合过的、有平台匹配度的团队，其效率远不是新组建的团队能比的。
(4)无形资产：用户和产业利益链上各方的了解和信任积累，降低了企业未来的新交易和推出新产品的交易成本，提前获得了竞争优势。

股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。

詹森提出过一个企业生产函数，是分析企业不错的视角：
Q=Fr(L,K,M,C:T)

当新技术进入应用阶段时，会出现新的技术性产出边界，这也是企业冒险的最佳时机。

对产品来说，最核心的价值概念是两个：使用价值，交换价值

交换价值（价格）有三个属性，有效用、被认知、稀缺性，任一属性的变化都会严重影响交换价值

创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度

分工创造价值的原理有四：第一，熟能生巧——投入同等劳动时间能创造更多产出；第二，减少工序切换成本——节约的时间能创造新价值；第三，积累和创造专业知识——专业知识使企业更懂用户需求，或有更高生产效率；第四，工作聚集后就有规模效益，就能激励使用和发明新技术、新工具——新技术、新工具替代和节约人类体力和脑力。

技术本身（无论多高端）并不创造价值，技术必须被应用于产品，但产品（被生产出来）本身也不创造价值——只有产品被交易（此处的交易指购买和使用）后才实现了价值创造，只有交易量大才能创造大量新价值。

制度创新决定着知识和技术的增长，技术进步、工业革命和经济增长都只是结果。

2.5 如何更好地用产品进行“价值交换”

我们认为，在实际应用这个理论的过程中，最重要的一种思路是“将产品看作交易”，在企业、产品、用户的三方框架下去认知和定义产品，在这个三方框架下，以终为始，产品一开始就应该为了企业和用户间的交易（价值交换）而存在，产品即交易。

所以“产品即交易”里的“交易”，是指把人的任何有意识行为，看作付出预期代价购买预期收益。

用户愿意选择产品的前提是“效用–成本＞0”，这个公式可以看成是“用户价值=新体验–旧体验–替换成本”的另一种表达。

3 交易

用户模型与交易模型是产品经理的两个关键里程碑

3.1 交易与交易模型

用户的成本其实分为很多种类型，大体而言有金钱、时间、身体、心理（非常多样化）四类

所以，交换创造价值，你愿意付出一些代价去买（交换）那个东西，是因为你预计它对你的价值大于你付出的代价，而且没有更优选择。

这就是这个世界无时无刻不在发生交易的原因——交易创造价值。

交易模型的设计精髓就是“如何创造利益（利从何来）”及“如何分配利益（利往何去）”两个命题

损失厌恶，指的是人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加难以忍受。同量的损失带来的负效用为同量收益的正效用的2.5倍。所以平均来说，用户换回的物品或其他价值要大于支付代价的2.5倍，交易才能成立。

产品经理用产品促成企业和用户间的价值交换，每一次交换都会创造价值。产品经理最终要做的，是持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并设计合适的交易模型把它固化为产品。

(1)持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值。
(2)创造和更高效率地创造这些用户价值。
(3)持续降低生产成本和所有交易成本。
(4)企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序。
(5)维护企业生存能力和可持续发展能力。

我们观察到很多优秀的企业其实都有一个共性：对外的表现是用户体验好，背后的关键点其实是重视长期收益的价值观。

3.2 效用

经济学是最庞大的社会学科，但对产品经理来说，只要掌握四个概念——效用、边际、成本、供需定律，就算过了及格线。

什么是效用？效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。

马斯洛把人的需求分为五个层次，从下至上分别是：基本生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求、自我实现的需求。

效用是多样的，包括但不限于货币、时间、身体需求、心理需求、信念、情绪、认知等。

欲望是最主要的用户需求起源，欲望最常表现为身体上的多种需求，如食、性、视、听、味、触、舒适、健康、美丽、生命、自由等。

如果你认可一个产品带来的某种效用，且这个效用大于你愿意支付的代价，这种效用的交易就能成立，世界上就多了一笔消费、一次交易，同时也为交易双方创造了两组新价值。

所以我们说其实用户不是人，是需求的集合。某个人可能在A情境下，是某个产品的用户，但在B情境下却又不是这个产品的用户了，因为这个产品在A情境下可以提供最大效用满足他的需求，但在B情境下却又不能了。

以效用角度去分析什么是用户，更容易得到对企业发展有利的判断。因此不用过多地纠结这个定义本身，而是以这种视角去不断感悟和细分自己产品的用户，这样会有很大价值。

效用是心理上的主观评价。心理上的东西往往有个特点是“信则有，不信则无”，理解以后，可以有意识地规避或接受。

因为产品对不同用户的效用是有差异的，因此我们在决定做什么产品或更新什么功能之前，先要讨论：我们要满足的是哪些用户？该产品代表什么情境下的什么效用组合？这个产品迭代能否结合我自身的各种优势，实现较高的投入产出比？这里的收益可以是金钱上的，也可以是流量上的、口碑上的、安全上的等。

产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：底线需求（不能低于），够用就好（不用高于），越多越好（愿意多支付），惊喜（超过预期或参照系）。

产品做些惠而不费的惊喜，是性价比极高的创造用户价值的路径。

一般来说，我们需要满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求打磨到边际回报率最划算的那个点就停下，然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜”。

产品是一组约束条件下的一个效用组合

所以分析产品的用户价值时，我们不要把产品当成一个整体来看，而是要拆成用户视角中的各种效用，然后来分析各种产品属性迭代对一个（或一组）效用可能的影响，进而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化。

3.3 边际

边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度

边际利润是指在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润。

3.4 成本

交易成本，指完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。

从上述论述中我们可以看出，交易成本的本质是，所有用户（买方）付出的但企业（卖方）没收到的成本，以及所有企业（卖方）付出但用户（买方）没收到的成本。

企业因获利机会而存在。企业的日常职能是交换：选择合适的用户价值，更高效率地生产，降低交易成本，更多促成与用户交换，可持续地创造交易，并使企业和用户双方可持续地获益。

从产品角度，我们可以把交易成本的来源概括为：信息不对称，信息不确定，信息不完整和信息有成本。

市场型交易成本主要分为以下三类：(1)搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品的属性）成本；(2)寻价（议价比价）成本和决策（决策和订立契约）成本；(3)实施成本和保障（权利、违约、意外、监督等）成本。

如果我们能将产品标准化成“搜寻品”，消费者的决策过程的交易成本会大幅降低，那么便能促成更多的交易。

把商品标准化，是常见的极大降低交易成本的方法，能促成大量被度量类和寻价类交易成本阻碍的交易。

但我们更需要思考的是，为何数据线上化、交易线上化及服务线上化可以提高效率和帮助决策。

3.5 供需定律

供需定律是描述市场供需和价格变化的基本规律，当需求大于供给时，价格上升，当需求小于供给时，价格下降。在实践中最常用的表述是：在其他条件不变时，价格下降，需求上升。

3.6 相对价格

人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。
相对价格=（直接成本+交易成本）÷效用组合

4 决策

人们做出决策是为了达到目标，而这些决策又基于人们对何种行为能够达到目标的信念。

4.1 理性决策

理性决策的三要素，按重要性由高到低依次是：理性的信念、理性的目标、理性的行动。

决策就是选择，是在多个可行方案中选择最佳方案。所以我们需要训练模拟推演各种可能性的发展过程和结果的能力，以及在多个方案中做复杂价值判断的能力。

产品经理的工作核心，最终都是权衡。

新要素不仅限于新技术，也包括新人群（如有些产品要下沉到三四线用户）、新渠道（如公众号、小程序、抖音）、新方法（如AB测试、产品驱动、数据中台等）、新工具（例如工作中用到的生产力工具，iPhone、钉钉、维基百科、谷歌等都可创造更好的新体验）等等。

新体验不限于新要素与旧要素的结合，旧要素与旧要素的新组合，也可以创造新体验。

“完美新用户”概念带给产品发展路径的一个方法是：一种全新种类的产品出现早期，不一定只能做首创发明者，即使是模仿者、后来者也会有机会。一旦产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美功能），应该最快速地提高市场渗透率，把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把“新体验与旧体验之差”做到大于“替换成本”的问题。

4.2 常见的决策方法和误区

员工对不确定世界的预判能力差别很大，企业家的超额利润都来自识别任用判断力更优的员工。

在用主观判断做决策时，我们建议的思考习惯是：有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论。

以下是三维归因理论的三个维度。• （情境）特殊性(distinctiveness)：行为人在不同情境中是否表现不同。• （他人）一致性(consensus)：其他行为人在相同情境下是否表现相同。• （个体）一贯性(consistency)：行为人在不同时间是否表现相同。

人们常常倾向于忽略掉不符合自己期望的东西，只看到自己期望看到的东西，他们期望看到的东西又是基于熟悉的东西、先前的经历，或是个人的欲望、兴趣需求，这就是选择性注意。

世界上不存在一个叫用户的人，也不存在一个叫用户的群体，只有无数人的具有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的购买和使用产品的行为。产品经理需要理解的“用户”，应该不是一个具体的群体或具体的人，而是一个特定情境下的需求组合。

所以，产品经理研究的“用户”，是最需要采用方法论上的个人主义的，必须从无数情境下差异化的个体样本出发来抽象出“用户模型”。

4.3 能落地的决策才有价值

要提高自己的推动能力，关键是提高自己为他人创造价值的能力，并能充分分析各方诉求，寻找有较多共同利益的方案和视角，然后让对方理解推动这事能给他创造的价值，或这事推不动会带给他的伤害。

4.4 权衡决策问题举例

有一个犯罪铁三角理论是说，潜在犯罪者+合适受害人+合适犯罪场景，只要铁三角成型就有概率发生犯罪，但如果能识别并阻断任意一个角，犯罪就不会发生。

滴滴内部还逐渐理解了“上游问题上游解决”“用户认为不公平就是不公平（以大众评价为参照系）”两个价值导向。

5.1 产品经理的选拔

产品经理的真正关键能力，不是能学习的知识（虽然产品经理也需要学习相关知识和技能），而是在实践中权衡取舍和持续迭代以追求价值最大化的能力，这种能力只有在实践中训练和验证。

A类：有深度思考能力或超常同理心

B类：逻辑清晰且有产品心

产品经理的绩效通常都依赖于产品成功，但产品成功往往主要不是由产品经理自己的能力和决策质量决定的，不同程度上（有时是很大程度上）取决于企业和环境机遇。

产品经理的价值=经验等级×平台匹配度×智慧等级

二是问一件他不熟悉的事，必须是你熟悉而他不熟悉的问题，用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时，是用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的，这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架。

5.2 产品经理的成长

新手经过最初的打基础阶段后，如果想继续进阶变成熟练产品经理，最好多接触一些不同的挑战，如果有机会，可以发展这六个方面的能力：从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。

产品经理的职业特点是，产出不是靠人多，主要靠决策质量。所以，无论日常工作量有多少，无论团队大小，一个领导者和几个骨干就主要决定了团队产出能力。产品经理学管理，关键是学选人，能招到两三个高潜人才，主要问题就解决了。

决定价格（交换价值）的三要素是有效用、被认知、稀缺性。

产品岗位价值= 有价值（事）×成功率（团队）× 成功后回报大小

决定一个组织人才质量长期方向是正向选择还是逆向淘汰的关键变量有四个：组织垄断程度，各职业可度量性，产权设计，领头人能力人品。

每个企业挂在墙上的价值观都是一样正确的，但愿意为此放弃的东西才能反映真相，极限条件下的艰难选择才能真正反映决策者的价值观。

俞军自学搜索相关知识后所写文章截屏

看一看26岁时的俞军是怎样从一个外行普通网友开始，日积跬步地走向“如果中国只有一个人懂搜索，那就是俞军”

俞军产品经理十二条

1.产品经理首先是用户。2.站在用户角度看待问题。3.用户体验是一个完整的过程。4.追求效果，不做没用的东西。5.发现需求，而不是创造需求。6.决定不做什么往往比决定做什么更重要。7.用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。8.关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。9.给用户稳定的体验预期。10. 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。

从百度离职时的感谢信

我最想感谢的是搜索引擎。如此幸运地生活在一个有搜索引擎的时代，搜索引擎带给我的知识和对我成长的影响，超过了从小到大所有老师、所有书籍、所有传媒和父母教育的总和。搜索引擎的成熟和普及，正如造纸术和印刷术的广泛应用一样，又一次极大地降低了人类获取知识的成本，并将对社会的平等和进步产生深远的影响。

什么是用户体验，如何评价用户体验的好坏

我理解的用户体验是，让用户付出最小成本满足需求。

用户体验不是一个静态页面，而是一个过程，要结合用户的真实使用过程来评测。

贴吧、知道等产品就是顺应互联网定义的变化而产生的，引导用户创造大量口语化的讨论和问答，满足用户关于冷僻内容、突发内容、问句搜索的需求。

俞军的一堂产品课

演讲也是为了迭代思考，他认为，做足十次后，可以形成文字性总结，公之于众。

产品经理的工作是找到真的用户价值，这需要长期积累海量用户样本，以及一个正确的思考框架。

产品经理需要去寻找并挖掘那些价值最大的需求，需求的价值包括用户价值和商业价值两个层面，用户价值可以用“新体验–旧体验–替换成本”这个公式来度量，商业价值可以用“愿付价格–企业成本”来度量，一个好需求，同时使两个公式的结果都为正数，且越大越好。

用于消化用户需求样本的是人文素养和同理心这些软实力，但它们仍需要转化为确定性和可行性这种可以量化的指标，并且需要有自我推敲的自我完善机制。

深度对话俞军：关于产品经理的价值、天赋、能力、成长及未来

有的聪明人做不好产品经理的原因就在这里，他觉得自己逻辑性很强，但是做好产品经理更需要对人性、行为、需求的深度挖掘。产品经理研究的是一个用科学方法研究复杂且非科学的人性，并转化为可执行的商业方案的实证性学科。一个具备人文逻辑的人，最重要的是拥有批判性思维，其次是理解人和世界，最好有丰富的实践经历，心理学、经济学、文史哲艺等知识也是多多益善，能够敏锐地捕捉到一些相关信息，并且能够理解世界的多样性、什么是对错、什么是公正、人为什么存有不同的思想、为什么会有立场等问题。

达到创造和权衡级别的人就更少了，现在有钱都很难找优秀的人才（只有大产品的机遇才能吸引他们），关键是符合条件的人很少，而且很多人根本不流动，他们不是公司骨干就是去创业了，很少进入流通市场，有价无市。

产品经理加速成长的一个自我练级方法，就是要经常用同理心代入这个业务的核心决策者立场，想其所想，思考和解决他所关心的问题。

真正的产品经理就应该全盘考虑，在洞察用户需求的时候就想到成本和潜在收益，在考虑赚钱的时候就想到用户利益和长期发展的需要

级别不限，只要是A类人才都可以。但更欢迎有三五年工作经验的A类人才，这个阶段的不少产品经理会感觉成长路径不清晰，我的经验恰好能帮到他们。

湖畔大学产品讲座

产品经理的核心竞争力是输出决策的质量，与选人、团队文化和培训方法有关，科学的产品方法可以总结成五个词：逻辑、同理心、经验、异见、数据。

真正的产品经理应该是三位一体的——决策权、商业能力、专业能力，如果缺了一点，就算你把产品给他负责也不会成功。

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