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关于作者
肯·布兰佳博士，全球具影响力的管理大师。他一手创办了国际管理咨询公司“肯·布兰佳公司”和旨在培养“服务型领导”的世界性组织“Lead Like Jesus”在人才管理、企业管理及演讲领域获得了无数奖项与荣誉，入选了美国《培训》杂志HRD名人堂。
斯宾塞·约翰逊博士，全球非常受欢迎和受尊敬的作家之一，他的作品有《谁动了我的奶酪》《礼物》等，长踞《纽约时报》《出版家周刊》等畅销书榜。
关于本书
本书长期荣登《纽约时报》《华尔街日报》《商业周刊》等畅销书排行榜首位。畅销30多年，先后被翻译成40多种语言出版，销量超过1500万册。它告诉你如何将被奉为企业管理速成经典的“一分钟管理法”在现实环境中行之有效地应用。
核心内容
作为一个经理人，管理下属的关键在于：给下属及时有效的的反馈。一分钟管理法的整个流程就是为了打造一个正确及时的反馈系统，分为三个部分：一分钟目标、一分钟称赞、一分钟更正。
前言
你好，欢迎每天听本书。今天我们要分享的书是新版的《一分钟经理人》。
《一分钟经理人》是管理学领域里面非常经典的著作，畅销了30多年，被翻译成了40多种语言在全球发行，销量高达1500万册，这真是超级无敌畅销书，长期在《纽约时报》《华尔街日报》等畅销书排行榜占据第一名。
《一分钟经理人》的作者有两位，一位是肯·布兰佳，另一位是斯宾塞·约翰逊。我们此前说书节目有一期讲《知道做到》这本书，就是肯·布兰佳的作品。肯·布兰佳，他是在全球都很有影响力的管理学大师，他有自己的管理咨询公司，同时也非常擅长演讲，入选了美国培训杂志的HRD名人堂。另外一位作者叫斯宾塞·约翰逊，畅销书《谁动了我的奶酪》就是他写的。这两位作者在写作方面都擅长化繁为简，能够把复杂的道理用极简的方式讲清楚。像今天这本书，讲经理人怎么样履行工作的内容，作者就把它精简成了“一分钟管理法”。
因此这本书不是那种鸿篇巨制的管理学理论书，而是一本特别注重实战实用效能的书。这本书开篇的序言是海尔集团的张瑞敏董事长写的，他就说《一分钟经理人》是一本很实用的书，为管理人员提供了很有效的工作方法。海尔集团著名的“日清工作法”，核心内容目标体系、日清体系、激励体系，就是基于这个《一分钟经理人》的方法推广形成的。
接下来就让我们来看看《一分钟经理人》这本书究竟讲了什么内容，让海尔的张瑞敏都如此的推崇。
实际上《一分钟经理人》这本书，它在讨论这样一个问题：经理人应该如何管理下属。这个问题其实是每个经理人每天都要面对的问题，但人们似乎很少专门去学习如何管理下属。就好比每个父母每天都要教育子女，但是大多数父母也没有学习过如何教育子女。因此，经理人常常因为自己的性格特点，形成了常见的两种经理人类型。
第一种经理人，是铁腕型的。他们做事要求严格，强调工作成果或利润。为了能够提高绩效，给大伙儿安排很高强度的工作任务。员工遇到这样的上司，一般加班就会比较多。这么做，尽管员工不满意，离职率也比较高，可是有些上司喜欢这样的经理人，因为他们一般公司业绩完成得还是不错的。
另外一种经理人，是好心肠型的。好心的经理人很关心下属的感受，很有人情味，做事很民主。员工自然比较喜欢这样的经理人，可是这种经理人的工作业绩往往都不那么好，效率看起来比起前者铁腕型的经理人也要低很多。
那么我们是不是只能在铁腕和好心这两种类型之间选择呢？能不能成为一个既让员工满意又让公司满意的双赢型经理人呢？这就是这本书要解决的问题。
作者在大量研究后，找到了解决这个问题的办法，那就是：一分钟管理法。不过，我们在具体谈一分钟管理法之前，先要达成一个共识，那就是：什么是管理？很多人一提到管理，觉得就是要通过命令别人工作，甚至是操纵别人完成工作，这才是管理。但作者说，其实管理应当是通过自己的真诚以及高效的方法，来帮助别人获得良好的感受，引导大家自己管理自己，换句话说，好的管理，应当能够让大家自我管理。
了解了这一点，那就具体来看看一分钟管理法究竟是什么？一分钟管理法由三个部分构成，分别是：一分钟目标、一分钟称赞和一分钟更正。让我们一一来看。
第一部分
先看第一部分，一分钟目标。
说起定目标，似乎没什么稀奇，经理人每天都在做。比如，叫小王今天把营销文案写完，叫小李把这个月的报表做出来。这都是在定目标。可效果怎么样，那差别就大了。你可以在公司做一个实验，你先问问经理他觉得小王在做什么事情，要完成什么目标，然后你再去问小王本人，你会发现，很多时候你会获得两种截然的不同答案。也就是说老板觉得小王应该实现目标A，可是小王却觉得自己在做事情Ｂ。网上流传的一个段子：马云说：帮我买个肯德基。半小时后，秘书说：收购好了，4.6个亿。其实就是这种情况，经理人常常会遇到：员工把工作成果提交了以后，才发现根本不是自己想要的东西。这种就是因为领导和员工在目标方面并没有达成一致。所以，制定目标这件事情，看起来很容易，但很容易出问题。
那怎么样才能避免老板要买肯德基，结果花了4.6个亿这样的悲剧呢？作者说，首先，你要知道，目标不是领导给员工单方面布置的，一个目标的制定过程，应该是经理人和下属、同事一起商讨达成一致的。你问问员工，对买这个肯德基是什么意见，不就不会出现这个问题了吗？其次，经理人制定目标，还必须理解，一个好的目标要包括三部分内容：那就是目标本身、衡量标准和完成期限。
比如“给我买个肯德基”，这个目标就不完整。虽然这个例子看起来很简单，是个玩笑，可是我们平时何尝不是这么布置任务的呢？“把这个 PPT 做完吧”“写一份文案吧”等等这样的目标，和“给我买个肯德基”是一样的。完整的工作目标必须包括目标、衡量标准和完成期限三部分。按照这个标准，买肯德基的任务就应该是：首先明确目标本身是什么，比如肯德基是要现在吃，还是带走路上吃，给自己买的，还是给员工买的？必须明确，才能知道怎么样才算完成这个目标；其次，要明确衡量标准，比如，要买回来两个汉堡、一杯咖啡，不加糖。这样有标准才能衡量目标完成得是否合格；最后是应当有完成期限，比如要在20分钟内买回来。确保有了这三个环节，我们制定的目标才是一个真正的好目标。
当然，实际工作中遇到的任务比这个买肯德基复杂得多，可能制定目标的这三个必须环节都会更复杂。这时候，作者就建议，对这些相对复杂的重要目标，要把每个目标单独用一页纸来写下，在这页纸上把目标、衡量标准和截止时间都用几句话说明白。每个目标都花大概１分钟的时间就能看完，这就是一分钟目标的意思。你可能会想，一个目标一张纸，我有20个目标，可不得有一大叠纸吗？这个时候就要用到二八原理了，80%的成功来自于20%的目标，所以作为一个经理人，一个重要的工作就找出那20%的最关键的目标，和员工达成一致共同完成。
所以，一分钟目标的核心就是：我们通过一张纸、用大约一分钟的时间，就能够让无论是上司还是员工，都对彼此接下来的工作预期有明确统一的标准。换句话说，重要的不在于目标是以什么样形式展现的，而是在于我们能不能够让双方都对接下来做的事情预期准确，这一点是很关键的。
前面我们提到了，很多时候大家的返工，还有没有完成工作带来的加班，都是因为上司的预期和员工的预期是模糊的、不清晰的、没有达成共识的，才导致后来的一系列问题。而我们必须通过一分钟目标这样的工具把预期清晰化，才能够减少不必要的浪费，而经理人的一个重要职责就是：通过清晰的目标管理好大家彼此的预期。一旦在这个关键的问题上实现了突破，那接下来就有很多好处，什么好处呢？比如第一，员工就能自己管理自己了，过去你给员工安排一个任务说写报告，他可能一天就写完了，但是要等你出差两三天回来给了反馈，才知道如何继续修改，这样工作进度和效率就大大地下降了。现在你和他经过深入的讨论，明确了这个报告的最终效果和评价标准，那他在写报告的过程中就可以根据衡量标准自己对比改进。这样等他再提交上来的成果，质量就会高很多。
你看，好的目标管理方法就能让员工自己管理自己，进一步让项目经理人能够腾出时间来思考更重要的事情。所以，作者认为作为经理人第一个要培养的能力，就是构建一分钟目标的管理能力，核心是和员工之间达成统一明确的工作预期。这样无论是经理人要帮助员工，还是员工自己完成工作，都有了统一的标准。
当经理人给员工制定了目标之后，那接下来员工采取行动的时候，无非就有两种可能性，一种就是他达成目标或者至少是完成了一部分目标，另一种情况就是没有完成目标，那就是一次失败的计划。经理人面对这两种情况该怎么样处理呢？这两种情况其实分别对应着第二部分“一分钟称赞”和第三部分“一分钟更正”的内容。
第二部分
先来看如果目标做成功了，一分钟称赞怎么进行？说起这个经理人称赞员工，很多经理人很不习惯，因为他们更相信一种理论，叫棍棒底下出孝子，严师出高徒，所以对员工就相对比较严厉。其实还有一种原因，就是因为他自己也不知道该怎么表扬员工，感觉怪怪的，所以大多数经理人其实很少表扬员工。实际上员工要成长，如果鼓励很少或者说经常被批评，那对员工的成长而言就有很大的阻碍。
员工的成长就像一个小孩子从小长大的一个过程，想象一下这样的场景：如果一个小孩子要走路的时候，他的母亲站在旁边扶起来说，你走吧，小孩子往前走，没走两步摔倒了，然后母亲把他扶起来打两巴掌说，怎么这么笨。你如果在小区里看到有位妈妈这么做，你是不是觉得这个妈妈疯了，不可理喻？可是在公司就有这样的人通过指责批评的方式来管理员工和下属。但是假如你看到的场景是这样的：小孩子摇摇晃晃扶着墙站起来，爸爸妈妈很兴奋地说，你看他能站住了，能站住了，已经站起来了，抱着亲了又亲，想要走快要摔倒的时候，爸妈赶紧扶一把说，宝宝真棒，快能走了。第二天小孩子不仅站住了，还往前挪了两步，虽然还摇摇晃晃的，但是爸爸妈妈很开心，激动地抱着孩子，说你太棒了，已经能走一步了。孩子的信心越来越强，走得越来越好，最终就学会了走路。
如果经理人按照这样称赞的方式去做，员工是不是能够进步得更快呢？经理应当在工作中去主动发现员工做对了的事情，可能一开始他们只是在大方向上做对了一些事儿，你就应该给出鼓励。鼓励他在后面一点一点改进，一点一点完美，关键是你要在员工做得正确的时候，及时地给出正面的反馈。听到这儿你可能会觉得，这个员工一有点成绩就表扬，会不会让他骄傲？而且，别人也会觉得经理做得也太假了吧，经常表扬，这个表扬是不是就很廉价了？
作者说，大家的这种担心是有道理的。但是，这不是表扬的问题，而是表扬方法的问题，事实上称赞是有技巧的。
一分钟称赞，分成三个部分，不是你简单地说一句，小王，你做得真棒。是哪三个部分呢？作者把这一分钟按时间分成了前半分钟、中间几秒钟和后半分钟，这三个时间段你要表扬采取的策略是不一样的。
一开始的前半分钟，要及时地称赞，而且你要用具体的事实来证明你的称赞，他到底做对在哪里，同时你一定要表达自己的喜悦感受，你有多高兴，你的成绩又给其他团队的同事和成员有哪些帮助。比如，小王顺利地完成了这份报告，你不能仅仅简单说一句“小王，完成的报告挺好”，这不行，你得要加上具体的对的事实、你的情绪和对别人的帮助。比如，你可以这样去表扬：“小王，这份报告你做出来真的很棒，不仅数据特别详实，而且你还去主动查阅了外文资料，把相关的事实进行了补充，让整个方案严谨了很多。我对有你这样的员工，这么认真细心负责感到特别骄傲，而且你这份工作给其他同事在接下来开展工作的时候省了很多核验的时间，整个团队都会因为你的这份工作而受益。”你看这样表扬是不是让员工心里更加认可，不会觉得你只是在糊弄他？
不过作为经理人可不是表扬完就OK了，一分钟称赞的第二个部分是要沉默几秒钟，也就是你不说话，为什么呢？让你的员工享受你前面的表扬带来的喜悦，你就静静地等他几秒钟，因为接下来一分钟称赞要进入第三个部分，就是趁热打铁，给员工建立以后做得更好的信心，你要明确地表达你对他们有信心，希望他们接下来能够做得更好。比如，小王听你表扬几秒钟之后，你去说“所以在文案报告方面我们还能进一步做好，你在这方面已经积累了很好的经验，下一次我们做一个更完整的、跨领域的报告好吗？你想如果你是小王，你会不会觉得很好。
所以这就是当经理人表扬人、称赞人的技巧，前面描述成就、描述事实细节、描述感受和其他人的帮助，这么全方位地称赞让人的心情很好，给他几秒钟时间让他感受，然后在这个基础上提出进一步的要求，给他信心、给他鼓励，那整个团队成员是不是动力十足得多呢？就像小孩子在得到父母鼓励后，越走越好，这就是当员工在制定目标之后完成得比较好的情况下，领导可以用一分钟称赞。
第三部分
可是我们还会遇到另一种情况，就是目标没达成，失败了，这个时候就要用到一分钟更正。一分钟更正，其实就是说当员工没有按预期的目标完成任务以后，我们要给他做出反馈，让他去改进，有时候就是批评嘛。可是在如何批评人方面也是有技巧和方法的。很多经理人其实有两个误区：
一个误区，不好意思去批评，总是特别委婉不明确指出问题，这种情况下，员工往往没有得到清晰的反馈，他就改进不了。还有一种情况，就是经理人不愿意在发生问题的时候第一时间给出批评，他总会记在心里，然后隔一段时间遇到一个事儿以后，集中和员工反馈。比如，每个月和员工集中反馈：你这个月一二三四，这四点做得不好，你回去注意一下。这种要么反馈不清晰，要么过很长时间才集中反馈，其实给员工的感受非常不好。
第二个方面的误区，经理人不会批评，很多经理人没学习过如何批评员工。比如小王的报告没有写好，很多经理就会说：“小王这事儿咋办的？你怎么这么笨，连这个报告都做不好。”你看这个时候员工被批评得非常恐慌，马上说好好好，我回去改，可是心里是一肚子火。事实上批评人像表扬人一样，它也有技巧和方法的。一分钟更正把这个批评也分成了三个结构，仍然是这一分钟的前半分钟、中间几秒钟和后半分钟。
这前半分钟批评该怎么批评？关键就是几个字，对事不对人，你要明确地批评员工犯的错误究竟是什么事儿，把沟通的内容集中在犯的错误上，让他了解哪些事情是错误的，你要非常具体地分析问题在哪儿，然后告诉他这件事儿给你带来的感受，以及工作成果可能给别人带来的影响。比如还是拿小王的报告没写好来批评，这个时候你要说“小王，这份报告提交得很不合格，这让我特别难过，因为你这份报告的数据不完全和偏差，很可能给公司造成数千万的投资损失，也可能会让公司的信誉在同业中带来很大的影响”。你看这就不仅仅是说“小王你这么笨，怎么报告都写不好”，而是告诉他问题出在哪里，是什么。
接下来就是沉默几秒钟，让这个员工理解和感受审视他们自己犯的错。之后就进入了批评的第三个部分后半分钟，在这个时候你得聚焦在人身上，对人不对事。这个过程你要告诉对方，其实他的实际能力比表现出来的要强，即使犯了错但是你对他们是有信心的，你仍然信任他，希望他能够改正错误，之后做得更好。比如你就可以说：“小王啊，其实你过去一直特别细心和认真，我相信你能够做得比这次表现出来的好得多，我希望你认真地总结这次经验，在接下来重新提交的修正版能够给大家一个惊喜，你说好不好？”如果你是小王，你愿不愿意改进呢？
你看，这就是一分钟批评，这里要多说一下，这个一分钟批评有一个很重要的关键基础，就是一定不能把员工做的事等同于员工这个人本人，一定要区分员工的行为和员工自身的价值，它两者是不一样的，事情做错了是事情的问题，但人的价值仍然是好的。如果你因为员工做错了事就否定这个人的价值，那你就会打击他的信心，让他心怀怨恨，如果你能够区分事情没做好是事情的问题，可以改进，但人是有价值的，你就可以给他信心，让他愿意在接下来做得更好。这样你的一分钟批评才能真正的有效。
总结
好了，这就是《一分钟经理人》教给我们如何做一个合格的经理人要采取的三个步骤，一分钟目标、一分钟称赞、一分钟更正，我们总结一下。
作为一个经理人，管理下属的关键在于：给下属及时有效的反馈。一分钟管理法的整个流程就是为了打造一个正确及时的反馈系统。
首先设定一分钟目标，是为反馈明确标准。我们可以用一页纸来把这个目标清晰化，然后让员工经常回顾这个目标，他可以根据这个目标自己反馈、自己改进。
制定了目标以后就要进入反馈的阶段，反馈有两种情况，一种是正面的反馈，一种是负面的反馈。
正面的反馈就是当员工达成目标的时候，你就要进行一分钟称赞，从事实、感受和积极影响方面表扬。而当目标实现得不好的时候，你就要给出负面的反馈，同样也从事实、感受、负面影响入手，但要把人的行为和人的价值分开，要明确事情做糟糕的前提下，承认他的价值，鼓励未来把事情做好。
好了，这就是《一分钟经理人》的主要内容。这里也推荐本书作者肯·布兰佳的另一本书《知道做到》，讲的是当你知道了这些观点以后，如何实现能够做得更好，推荐给大家。
撰稿、讲述：成甲
脑图：摩西