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总结
这篇文章精确凝练地总结了管理的本质和实践，强调了管理的行动导向、绩效责任以及组织结构和领导力的重要性。
论据清单：
- 管理的本质在于实践和成果，而非单纯的知识或逻辑。
- 管理的三重价值包括发挥员工价值、提升效率和组织目标与个人目标的结合。
- 管理解决的三个效率问题包括分工、时间管理和组织管理。
- 组织结构设计应确保权力和责任的匹配，并适应企业发展的需要。
- 领导力是管理职能的一部分，关键在于问题解决和绩效产生。
- 激励措施应超越物质奖励，包括工作游戏化和满足员工的归属需求。
- 决策应基于集体智慧和个人责任，注重执行而非仅仅追求正确性。
- 计划管理与绩效管理是管理的两种基本模式，计划应关注目标与现实的差距并制定可行行动。
- 控制是保障绩效的核心职能，包括标准化、量化和全过程化。
- 管理者对下属的绩效负有直接责任，应提供平台、监督工作结果并关注下属成长。
版权信息
管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版）
作者：陈春花
出版社：机械工业出版社
出版时间：2016-09
那些下决心不再在工作中折磨自己和下属的经理人
总序 比使命更重要的是行动
德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊
新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团
商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界；实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论，更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者，那么已经站在世界舞台上的中国企业实践，更需要肩负使命的行动者与创造者。
再版序 未来中国经济增长需要依赖管理的进步
管理具有三重价值，第一重价值是发挥员工的价值。
序 管理就是把理论变为常识
· 管理就是让下属明白什么是最重要的。
· 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
· 管理是“管事”，而不是“管人”。
· 管理就是让组织目标和个人目标合二为一。
· 管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
· 管理只对绩效负责。
· 公司为什么不是一个家。
· 在组织中人与人公平而非平等。
· 组织结构是要解决权力与责任匹配的问题。
· 领导如何发挥作用。
· 人为什么要工作。
· 人不流动也许是安于现状不求发展。
· 群体决策不是最好的决策，而是风险相对小的决策。
· 目标为什么可以不合理。
· 不是变化快，而是计划没有包含变化。
· 控制到底如何发挥效用。
第1章 什么是管理
管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
管理的理解
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的
我倡导的管理观
我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。
管理解决的三个效率
管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工
如何让管理有效
有效管理者的第一个特征就是进行时间管理。
企业组织的管理内容
企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。
第2章 什么是组织
组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。
组织的理解
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
组织因目标而存在
能支持合理战略的唯一目标就是超强持续的盈利能力。
组织内的关系是奉献关系
一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。
组织处在不确定的商业世界中
所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。
第3章 什么是组织结构
组织结构就是让权力和责任的关系匹配。
组织结构是自我约定的关系
组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。
组织结构的功效
组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。
组织结构设计原则
第一个原则是指挥统一。它就是指一个人只能有一个直接上司。
组织结构需要配合企业发展的需要
影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。
组织结构特殊效能
第一个层面是职权阶层。
常用组织结构优劣势分析
优点是：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
第4章 什么是领导
领导是管理职能而非领导者，这是需要特别说明的。
领导的理解
真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好。这样管理者的魅力才得以彰显。
领导者和管理者
领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向，不断适应变化，有一个核心管理团队，也就是说，领导者真正的责任是确保组织的成长。管理者只是对绩效负责。而产生绩效的关键因素是：解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻和执行，在这种情况下绩效就能够获得。
领导技能
对于高层管理者来说，从复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键，也就是说，高层管理者最关键的是“复杂问题简单化”，把公司里所有复杂的东西变成最简单的东西，让所有人理解。
应该适应领导者的风格而非改变他
第一，领导者与成员的关系。
没有不好的士兵，只有不好的将军
不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平。
找到途径满足需求，目标就会达成
领导风格不重要，最重要的是找到一条合适的途径，让公司的员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩。途径-目标理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬之间的联系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效的目的。
对职业经理人的管理方式
合理的与绩效挂钩的物质报酬，有效的例外管理，两者的结合就是对职业经理人的管理方式。
核心人才的管理方式
凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果”
如何让授权有效
为了保证授权的有效性，我们还需要注意五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。
利用环境
新官上任最重要的是融入环境、认识环境并利用环境，而不是来改造环境，环境其实无法改造，只能利用。就算是你一定要改革，也必须获得原有环境中一部分人的认同，才能够取得效果。
向上管理
向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系。
第5章 什么是激励
这就是激励的两个角度。第一个角度是激励一定要想办法让工作变成游戏；第二个角度是激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的角度。这两个问题也是激励的核心。
涨工资并不会带来满足感
激励因素除了有少数人得到以外，还有一点很重要，激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。
最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
但是在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求，一个中国人如果发现他不能归属在某一个类别里面，他认为他的生存就没有价值。
人不流动也许是因为安于现状不求发展
在奥得佛看来，需求可以分为三个层级：生存、联系、成长。
不要满足需求而是引导需求
麦克利兰的成就激励理论，需要我们了解以下两点：第一，人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。
满足感并不一定带来高绩效
第一，满足员工的需求，让员工获得满足感。第二，让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。
激励不发挥作用的情况
只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇，就不要从激励角度再去努力，因为不管再怎么花钱，再怎么承诺都是没有用的。
不公平是绝对的
公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程。
人会成为他所期望的样子
期望理论的运用需要三个基本的条件：第一，期望价，也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的；第二，是媒介，需要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介；第三，对于期望目标的评估，确信这个目标。
金钱是最重要的激励措施
衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本的特征：重要性、可见度、公平感，具有这三个特征的激励措施就会产生效用，
成本最低而且最有效的四种激励措施
所以鼓掌要超过九下，只有超过九下的掌声，听者才会感受到，同时被感动。
授权与信任是最大的激励
激励需要面对这些有自主能力，又具有创造能力的员工。对于这些员工而言，授权及信任是最大的激励。提供平台，给予资源支持，让他们发挥价值与作用，结果就会呈现出来。
第6章 决策如何有效
集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。
这就是决策，决策决定你的选择。
决策的目的是为了执行
决策是为了能够执行，而不是追求正确性；或者说决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。
重大决策必须是理性决策
我们要有科学的态度，实际上要有两个态度：一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话；还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效。所以重大决策一定要理性决策。
集体决策 个人负责
做到集体决策有效，需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：①相对少的人数并能够信任；②互补的技能；③共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。
个人决策的局限性
第一个是首因效应。在人与人交往的时候，往往第一印象决定彼此的判断，这就叫首因效应。
快速而有效决策的五种方法
第一个标准是决策方案之品质，也就是决策方案的合理性：是否考虑到客观的因素，同时又考虑了决策方案的盈亏性，是以利润计算。第二个标准是成员的接受与支持程度。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。
群体决策不是最好的决策
群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。
第7章 什么是计划
管理只有两种基本的模式，一种是绩效管理，一种是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。
目标是不合理的
在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。
一定要在意行动
如果我们把目标放在一边，花费所有的时间来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制，我确信目标是一定会达成的。
计划管理如何推动企业发展
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。
制订计划的关键
今后在做工作计划的时候，一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排，而是要关注目标和现实有多大距离，这个距离怎么消除。管理者要和员工反复讨论如何消除差距的问题，经过反复讨论就会得到可行的行动安排，计划就可以有效地制订出来。
计划的有效性
计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算。
目标管理
可以遵守四个基本原则：第一，目标一定要很明确，不能宽泛
为什么“计划没有变化快”
保证计划得以实施的三项重要安排分别是政策、程序和规定。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。
第8章 什么是控制
控制是保障达成绩效的核心职能
控制的过程由四个步骤构成：第一步，建立工作目标及考核标准（立标）；第二步，测量实际绩效（监察）；第三步，将实际绩效与目标及标准相比较（核对）；第四步，采取必要的行动（修正）。
控制的三个要件
控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程化。
有效控制的四个习惯
行为第一个改变，就是不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平去比较。
控制的负面反应
第一种情况是，设立了不可能实现的标准。
防止负面反应的方法
管理专家彼特·史坦普曾说：“成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权高手。”
结语 员工的绩效由管理者决定
所以向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。