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关于作者
德内拉•梅多斯，毕业于麻省理工学院的系统学专业，师从系统动力学的创始人杰伊•福瑞斯特。梅多斯毕生从事系统思考的研究和教学，被誉为系统思考大师。梅多斯还是《第五项修炼》的作者、管理学大师彼得•圣吉的老师，彼得•圣吉所说的“第五项修炼”，就是指系统思考。
关于本书
这是一本介绍系统思考的入门书，原本是梅多斯的课堂讲义，一直没有出版，以手稿的方式在圈内流传了很多年。直到2001年，梅多斯因意外去世，这本书才作为她的遗作正式出版，成为绝唱，里面浓缩了梅多斯多年的智慧结晶。
核心内容
一、系统的基本结构是什么？
二、系统是如何变化的？
三、系统变化的关键特性是什么？
前言
你好，欢迎每天听本书，我是徐玲。这期音频为你解读的是《系统之美》，副标题是“决策者的系统思考”。
生活中，我们经常会听到这样一些说法：“只见树木不见森林”“头痛医头脚痛医脚”“按下葫芦浮起瓢”等等，这说的就是缺乏系统思考的表现。所谓系统思考，是指这样一种思维方式，它不是割裂地、局部地、静态地来看待问题，而是关联地、整体地、动态地来审视问题。
这个观点听起来也不算稀奇，中国古人其实很早就懂得系统思考，比如阴阳五行、相生相克，就是试图搞明白事物之间的相互关联和影响，这种思维模式叫做“整体论”。而西方自科学革命以来，科学研究的主要方法是把复杂事物拆解成一个个最简单的模块来分析，这种思维模式叫做“还原论”，还原论推动了科学技术的巨大进步。
然而，进入20世纪后，这个世界的内在联系越来越紧密，构成一个巨大的动态复杂系统。人们发现，还原论可以很好地解决单个事物的问题，却很难解决系统性、结构性的问题，比如环境问题、经济波动等等。想要在这个复杂系统中成为解决问题的高手，就必须升级思维模型，从还原论再回到整体论，学会系统思考。于是，近几十年，系统思考作为一个新的学科领域迅速发展起来。
这本书的作者德内拉•梅多斯，毕业于麻省理工学院的系统学专业，师从系统动力学的创始人杰伊•福瑞斯特。梅多斯毕生从事系统思考的研究和教学，被誉为系统思考大师。梅多斯还是《第五项修炼》的作者、管理学大师彼得•圣吉的老师，彼得•圣吉所说的“第五项修炼”，就是指系统思考。
这本《系统之美》，原本是梅多斯的课堂讲义，一直没有出版，却以手稿的方式在圈内流传了很多年。直到2001年，梅多斯因意外去世，这本书才作为她的遗作正式出版，成为绝唱，里面浓缩了梅多斯多年的智慧结晶。
偷偷告诉你，这本书也是得到老师压箱底儿的思维秘籍。比如《增长思维30讲》的主理人梁宁老师，她就非常推崇这本书，到处给人推荐。还有刘润老师，他本科读的是数学，而对他帮助最大的课程是系统论。但是，数学系的系统论教材太难了，一般人读不懂，刘润老师找了一大圈，终于找到一本介绍系统论的最佳入门书，就是这本《系统之美》。
根据我的理解，想要从一个系统思考的小白，变成入门级选手，至少需要攻克三大难关：第一关，了解系统的基本结构；第二关，搞清楚系统是如何变化的；第三关，认识系统变化的关键特性。下面，我们就一起来攻克这三大难关。
第一部分
想要了解系统的基本结构，我们先来看一个著名的哲学悖论，这是罗马帝国时期，一个叫普鲁塔克的哲学家提出的。他说，忒修斯有一艘船，可以在海上航行几百年。船体如果有木板腐烂了，会被马上替换掉，久而久之，这条船上所有的木板都重新被换过了一遍。那么问题来了：这艘忒修斯之船，还是原来那艘吗？
哲学家们为此争论不休，有的说是，有的说不是。这个问题也被称为“忒修斯悖论”。“忒修斯悖论”实际上问的是，一个物体，是不是等于组成它的各个部分的总和？如果答案是肯定的，那么当船上所有木板都被更新了，这条船当然也就是新的了。
但是，直觉会告诉我们，不对，这条船明明还是原来那条船啊。就像我们的身体，每隔7年，所有的细胞都会更新一次，难道我就不是我了吗？还有我们的学校，学生每隔几年就换一轮，老师和校长也在换，校园也可能搬迁了，但母校依然是我的母校啊。也就是说，我们凭直觉知道，一个物体并不等于组成它的各个部分的简单加总。那么，它到底等于什么呢？
其实，如果从系统的角度出发，这个问题很好回答。无论是一艘船，一个学校，还是人的身体，都是一个系统。根据这本书的定义，系统不是一堆事物的简单集合，而是由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。任何一个系统，都由三种要件构成，分别是，要素，连接，功能。
比如忒修斯之船，它的要素是一堆木板，连接就是这些木板的相对位置和铆合关系，也就是这艘船的结构，而功能就是航行。再来看一个学校，要素就是学校里的师生、建筑和教学设施，连接就是把这些要素整合在一起的关系，比如校规校纪、教学方法、学习氛围，以及师生、同学关系等等，学校的功能就是传授知识、培养人才。但是，一堆沙子就不是一个系统，它只有要素，但要素之间没有固定的连接，也没有共同的目标。
梅多斯说，当我们看一个系统时，往往只会注意到系统的要素，而忽略掉系统的连接和功能。实际上，对一个系统来说，要素往往是最不重要、随时可替换的。但是，如果改变了系统的连接，那么系统就会发生巨大的变化。比如，如果大学里，不是由教授给学生打分，而是由学生给教授打分，那么大学就不再是大学，而成了商业培训机构。比连接更重要的是系统的功能。梅多斯认为，功能是决定系统行为最关键的因素。如果大学的功能不再是教书育人，而是赚钱营利，那么大学显然也就变成了另外一种系统。
好，搞清楚了系统的要素、连接和功能，现在，我们就可以回答“忒修斯悖论”了。忒修斯之船只是要素更新了，而连接和功能没变，所以它仍然是原来那条船。“忒修斯悖论”还暗含了一个陷阱，就是，当系统出现了问题，我们最容易发现的，就是要素层面的问题，所以首先会想到去更换要素。这种解决问题的思路，对一条木船可能是适用的，但对于一个更复杂的系统，可能就不适用了。
比如，万维钢老师曾经在专栏里提出过一个“中国足球悖论”：中国足球为什么不行？你说球员不行吧，换球员；教练不行吧，换教练，甚至足协主席都换过多少轮了，为啥还是不行？据万维钢老师的诊断，这个系统的问题不是出在要素上，而是出在连接上，是中国足球对青少年球员的培训方法有问题，一直没有建立起科学的培训体系。连接的问题不解决，你再换多少要素都没有用。在得到站内搜索“为什么中国足球不行”，你可以找到这篇文章。
中国足球是这个道理，一家公司也是这个道理。如果公司销售业绩不好，那就换掉销售经理；如果公司经营业绩一直上不去，那就换掉CEO。这能解决问题吗？可以肯定地说，如果这家公司的连接和目标不变，那换帅就起不到作用；除非，新领导确实有巨大的能量，能够推动公司的内部连接和目标方向发生重大调整，系统才可能发生明显的变化。
如果进一步问，当系统出现了一个状况，我们该怎样从表面的要素问题，挖掘出更深层的连接和功能问题呢？我想起日本丰田公司有一个著名的调研方法，就是问五次“为什么”。比如，你看到工厂车间地上漏了一大片油。你肯定会问：为什么地上会有油？因为机器漏油了。为什么机器会漏油？因为一个零件磨损严重，导致漏油。好，问了两个为什么之后，我们有了一个解决方案，就是换掉有问题的零件。这是典型的从要素层面解决问题。
但是，如果你再接着问：为什么零件会磨损严重？因为质量不好。为什么要用质量不好的零件？因为采购成本低。为什么要控制采购成本？因为节省短期成本，是采购部门的绩效考核标准。你看，再问三个为什么，我们就找到了系统的深层次问题。可以想见，如果采购部门的绩效考核标准不改，零件磨损导致机器漏油的现象，就会反复出现。
这个例子也提醒我们，如果一个组织总是一而再、再而三地发生同样的危机，很可能问题不在要素层面，而必须从系统的连接和功能上寻找解决方案。如果只是就事论事地解决要素层面的问题，那你就会成为救火队长，永远有灭不完的火。
第二部分
好，刚才我们打通了第一关，搞清楚了系统的基本结构；接下来的第二关，就是要了解系统是如何变化的。
先来看一个最简单的动态模型——浴缸。浴缸里装的水，我们把它叫做存量；浴缸有入水口和出水口，流入和流出浴缸的水，我们把它叫做流量。随着时间流逝，存量会变化，取决于流入量和流出量的大小。
显而易见，如果我们想提高系统的存量，有两种办法：一是增加流入量，二是减少流出量，这两种方法是等效的。但梅多斯发现，我们一般人往往更容易关注流入量，而不太关注流出量。比如，一家公司想要扩大人员规模，它最容易想到的就是招聘更多的人，而不是减少在职员工的离职率。其实，减少离职率才是成本更低的办法。
再比如，我想要存更多的钱，我肯定是整天琢磨怎样才能一夜暴富，而不是尽量降低消费。其实，按照财富自由的定义，这是指被动收入大于日常开支，那么很显然，实现财富自由有两种方式，一是提高被动收入，二是降低日常开支。苏格拉底说过一句话：“我们的需要越少，我们越近似神。”我觉得，可以把这句话翻译一下：“我们的需要越少，我们越接近财富自由。”
说完了流量，我们再来看存量。存量在系统中起什么作用呢？一个系统有了存量，那么流入量和流出量就可以相对独立，不用时时刻刻都保持一致。比如，有了存款，我的赚钱速度就不一定等于花钱速度，万一失业了也不至于挨饿；有了库存，产品的生产速度就不一定等于销售速度，允许有一定程度的偏离。所以，如果说流量导致了系统的变化，那么存量对系统就起到了稳定和缓冲的作用。
好，前面说的是最简单的动态系统模型。在这个系统中，影响是单向的，也就是，流量可以影响存量，但存量不能反过来影响流量。现在我们加大难度，如果影响是双向的，不但流量可以影响存量，存量反过来也会影响流量，会发生什么呢？这就形成了一个反馈回路。一个反馈回路，就是一条闭合的因果关系链。
听着很抽象，想想你的银行账户就明白了。存款是存量，利息是流量。利息收入会增加存款，而存款增加了利息也会跟着增加。这就是我们常说的复利，复利是一个经典的增强回路，也叫做“正反馈”。它会不断地放大、增强一开始的发展态势，像滚雪球一样越滚越大。现实中有很多增强回路的例子，比如我们常说的“赢者通吃”“马太效应”。
除了增强回路，还有另一种反馈回路，叫做调节回路，也叫做“负反馈”。增强回路是让系统偏离初始状态越来越远，而调节回路是努力把系统拉回到原来的状态。比如空调，当室内温度高于设定温度，就开始制冷；一旦到达设定温度，就停止制冷。再比如，我发现体重秤上的数字变高了，赶紧节食、天天吃草；一旦瘦下来点儿，又开始自我放飞、胡吃海塞，这也是一个调节回路。
当我们把系统的增强回路和调节回路联系起来看，就很有意思了。梅多斯说，如果我们观察到一个系统在呈指数级增长，那么这个系统中必然存在增强回路；同时，系统中也必然存在至少一个调节回路，因为在有限的环境中，没有一个物理系统可以无止境地增长下去。一开始，系统可能增长得很快，调节回路不明显，好像没起作用；但随着增长的持续，调节回路的力量会压倒增强回路，让增长逐渐放缓，直到停止。
彼得•圣吉在《第五项修炼》中，把这叫做“增长极限”问题。比如，一家公司通过加大营销投入，使品牌知名度增加、市场份额扩大，进入了一个增强回路；但是，在销量攀升的同时，分销渠道的管理没跟上，价格混乱、经销商无序竞争，影响了市场口碑，这就是一个调节回路。只不过，这个调节回路是隐形的，公司负责人不一定马上能发现。他只是看到，本来节节攀升的销量突然出现了增长放缓的趋势。
这时候，负责人会怎么办呢？最容易想到的办法，就是进一步加大营销力度，扩大广告投放，让增强回路的动力更足。但是他很快会发现，这招对拉动销售的效果，没有之前那么好了。因为营销力度越大，产品销量越高，分销系统就会越混乱，调节回路的力量就会越强，他的努力会被系统自动抵消，是无效的。
其实，这个时候负责人应该做的，是找出造成调节回路的限制因素，也就是分销渠道的管理问题，然后解决掉它。把这个限制因素解决了，系统的增强回路自然就会重新占据主导地位，让增长持续下去。
当然，随着公司业务的进一步发展，新的限制因素又会冒出来，比如，生产能力跟不上了，或者研发新品的速度跟不上了，等等，它们又会形成新的调节回路。领导者的主要职责，就是要让公司建立起至少一个增强回路，然后识别公司在各个发展时期，形成调节回路的主要限制因素有哪些，着手去解决这些限制因素，打破“增长极限”。
前面说的，是我们希望推动系统变化的情况。还有一种情况正好相反，就是我们希望系统保持稳定，但系统的调节回路失效了，系统被一个莫名其妙的增强回路所驱动，越来越失控。比如俗话说的“千里之堤，毁于蚁穴”“一针不补，十针难缝”，以及著名的“破窗效应”，都是说的这个道理。
还有一个最典型的例子，就是经济崩溃。在一个经济系统中，调节回路就是价格机制。当经济繁荣时，价格上涨，人们会自然而然地少消费，经济就不至于过热；而当经济萧条时，价格下跌，人们会自然而然地增加消费，经济就不至于崩溃。通过价格机制，市场这只看不见的手就好像是一个“恒温器”，可以把经济运行控制在一定的区间，不至于发生剧烈的波动。
但有时候，价格机制这个调节回路会突然失灵。比如，当人们对未来预期悲观，就会减少消费，消费减少导致就业减少，于是人们对未来更加悲观，就进一步减少消费。这就进入了一个危险的增强回路当中，最终导致经济崩溃。
在这种情况下，解决问题的着力点，就不再是调节回路，而应该想办法尽快打破增强回路的反馈循环，阻止事态恶化。比如，遇到经济崩溃，需要政府及时出手干预来恢复市场信心，阻断经济下滑的恶性循环；在稳定了市场信心之后，价格机制这个调节回路才能重新发挥作用。
第三部分
好，我们已经打通了第二关，了解了系统是如何变化的，但这还不够。接下来的第三关，我们要认识系统变化的一个关键特性，就是反馈延迟。
我们现在常常提到一个词，叫“及时反馈”。通常认为，有了及时反馈，才能够形成一个学习闭环，有了学习闭环，我们就可以采用试错法，快速学习、快速迭代。但是要注意，系统变化的一个关键特性，恰恰就在于，它很少会给出及时反馈，系统的反馈经常是延迟的。
你对系统施加一个影响，它的结果往往会在很久以后才会逐渐显现。最典型的就是人口政策，无论是出台限制生育的政策还是鼓励生育的政策，人口的变化趋势都要到几十年之后才能够被扭转。如果系统存在严重的反馈延迟，那么显然用试错法就不管用，还可能让问题变得更加严重。
我们通过一个直观的例子来看看，反馈延迟到底是怎么发生的。你住酒店时有没有遇到这种情况，就是淋浴喷头和热水器之间隔得很远。当你往热水方向转动水龙头，等待了几秒钟，但水仍然是凉的。你以为是水龙头没扳到位，于是继续往热水方向扳水龙头，这时候，热水突然来了，把你烫了一下。你赶紧往冷水方向扳，没有用，你又继续扳，结果过了一会儿，水又太凉了。
从这个例子可以看到，对于有反馈延迟的系统，调节回路很容易操作过头，矫枉过正，从而引起系统的反复震荡。而且，系统的反馈延迟越长，你越难找到合适的平衡点。
经济学诺奖得主托马斯•谢林举过一个例子：冷战期间，苏联成功发射了一颗卫星，让美国感觉到危机，认为本国的科学家和工程师人才严重不足。于是，美国政府资助了一个“人才培养计划”，从高中阶段开始培养理工科人才的好苗子。问题在于，高中生需要六年才能培养成材，也就是说，系统存在六年的反馈延迟。在这六年中，美国的理工科人才继续严重缺乏，于是政府持续加大这个“人才培养计划”的规模，结果招收了过量的理工科学生。六年之后，大量的理工科毕业生找不到理想的科研工作，这大大打击了新一代年轻人的科学热情。接下来的好几年中，选择就读理工科的学生大大减少，再过几年，美国又陷入了理工科人才的短缺。
同样的道理，企业的很多决策，比如招募一批新员工、增加一条生产线、研发一个新产品、进入一个新市场，等等，都会因为反馈延迟而出现比较大的决策偏差。事实上，整个经济系统的周期性波动，很大程度上就是由反馈延迟引起的。如果你不了解系统的反馈延迟特性，就很容易出现误判。
那么，面对反馈延迟，我们该怎么做呢？梅多斯说，应对方法有点违反直觉，就是对环境信号的反应不要那么快，而应该慢一些，确认变化趋势是稳定的，再做决策，否则你就很有可能反应过头。
比如，如果你是一家啤酒分销商，你每天的出货量有小幅波动。一般来说，如果你发现连续三天销量上涨，你就会向供应商多下订单，但由于订单到货的延迟，库存会像淋浴水温那样上下波动。如果你把观察期从三天变成两天，也就是说，你只要发现连续两天销量上涨，就赶紧多下订单，会如何呢？不好意思，情况不但不会好转，库存波动的幅度反而会更大。只有当你反向操作，把观察期从三天变成六天，库存震荡才会明显减缓，逐渐恢复均衡。
对反馈延迟的第二个应对办法，叫做“吃两片阿司匹林，并等待”。我们知道药效会有延迟，所以会耐心等待，不会每隔五分钟就吃一次药。但是，当订单迟迟不到，你害怕热销货被别人订光了，所以在等待期间你会继续追加订单，导致后来仓库爆满，然后连续好多天不下单，这是库存出现震荡的根源。所以，当发生系统变化，一定不要连续地踩油门或者踩刹车，只操作一次，然后等待结果。
此外，还有最后一个办法，就是缩短反馈延迟的时间。日本精益制造的一个关键词叫“及时生产”，英文是“just in time”，它的本质就是减少系统的反馈延时。反馈延迟越短，系统的反应就会越敏捷，也就不需要大量的库存来对系统进行缓冲。如果把及时生产做到极致，就可以实现“零库存”。当然，不是所有的反馈延迟都可以被改变，比如前面提到的人才培养系统，它的反馈延迟就是刚性的，人为改变不了。
结语
好，到这里，我们已经顺利通关，成为系统思考的入门级选手。再来回顾一下过关斩将的历程：
第一步，我们了解到，系统由要素，连接，功能三种要件构成。其中，要素最明显，但重要性最低，可以被替换；而连接和功能是隐藏的，但它们是决定系统行为的关键因素。很多时候，我们自己只是系统里的一个要素，我们的行为很大程度上是被系统所塑造的。
第二步，我们理解了，系统的变化，是由存量、流量、增强回路、调节回路等很多个调节关系所决定的。它不是单因单果，而是多因多果；它不是线性变化，而是非线性变化，系统可能保持原状，可能加速增长，也可能突然被打断，取决于增强回路和调节回路谁能够占主导地位。
第三步，我们掌握了系统变化的一个关键特性，反馈延迟。反馈延迟要求我们不对系统的短期变化做出过激反应、频繁干预系统，而是应该降低反应的力度和频率，着眼于长期视角。也许，越是处于一个快速变化的系统中，我们越应该提醒自己，慢下来。
最后，梅多斯说，她曾经天真地以为，只要努力钻研，彻底掌握了系统思考方法，不但能够练就一双洞明世事的慧眼，还能够通过调节各种杠杆，推动系统按我们期望的方向去发展。但在研究系统几十年之后，她发现，这两个目标都不可能实现。动态复杂系统的行为，是不可能被预测和被控制的。我们能够做的，是尽可能地去倾听系统、理解系统，顺应它的特性，跟上它的节拍，然后，优雅地“与系统共舞”。
撰稿、讲述：徐玲-
脑图：摩西脑图工作室