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题 献
他们以亲身的经历说明领导是一种选择，而不是一种职务。
对《高效能人士第八个习惯》的褒扬之辞
“第八个习惯”实际上是一个永恒的领导原则：一种对个人的尊重，一个在这个越来越把人视为一种生产手段的世界上的基本真理。
拥有平和的心态强烈的执著——是绝对必要的。
他懂得要做到卓越需要热情，而热情必须由培育和褒奖合作、增长与承诺核心来驱使。”
引 子 为什么提出第八个习惯
第一章 痛 苦
最个人的东西也最具普遍性。”
举个例子，如果一个足球队的得分也如此低的话，那么场上11个球员中只有4个球员明白哪个是自己的球门，只有两个球员关心球赛，只有两个球员知道自己的位置、知道自己该做些什么。那么在某种程度上，这两个球员更多地是在与自己的队友竞争，而不是与对方球员竞争。
第八个习惯是找到你自己的心声并激励他人去寻找他们的心声。
但一般说来，当人们感觉到人类的某种需求，而且他们良知的回应是试图满足这些需求，这时愿景就会出现。当人们满足了那个需求，他们会看到另一个需求，于是又试图去满足。这样，他们开始意识到应当把这种需求一般化，并设法找出一个制度化的手段来持续自己的努力。
摆脱痛苦、求得长期解决的最好方法，往往是唯一的方法，就是首先要理解造成这种痛苦的根本性问题
第二章 问 题
如果基础受到影响，一切都将摇摇欲坠。
也即五个文明时代的心声：第一个是狩猎采集时代；第二个，农业时代；第三个，工业时代；第四个，知识时代；最后一个，正在浮现的智慧时代。
如果你只想让生活发生相对较小的变化和改进，你可以关注自己的实践、行为和态度。但是，如果你想让生活发生重大的实质性变化，你必须改变自己的思维模式。
第三章 解决方案
- 通过理解你自己的真正天性——我称之为三个崇高的天赋（第四章），通过诚信地开发并利用与你天性的四个方面紧密相联的才能，找到你自己的心声。2. 通过培养这些人类才能的最高表现形式——愿景、自律、热情和良知（第五章）来表达你的心声。
习惯存在于知识、态度和技巧的交叉点。
第一部分 找到你自己的心声
第四章 找到你自己的心声——有待开发的天赋
你有那么多的天赋，出自自然之手的礼物，有生以来尚未开发，请珍视这天赐的宝库。
我们大家都应当光芒四射，就像孩子们那样。我们生来就注定要发扬自然所赋予我们的光芒。这种光芒不是仅仅赋予了某些人，而是我们每一个人。当我们让自己光芒四射的时候，就无意识地也给了周围的人光芒四射的自由。当我们把自己从恐惧中解放出来的时候，我们的出现也自动解放了周围的其他人。
在刺激和回应之间有一段空间。
在这段空间里我们有自由和能力去选择自己的回应。
我们的成长和幸福取决于我们的回应。
至少，你可以选择不受其困扰，不让自己的情绪受他人缺点的控制。请记住，一旦你的情绪受到他人缺点的控制，你就使自己变得无能为力，并允许这些缺点继续搅乱你的生活。于是，昨天又一次控制了明天。
我们天性的四个重要部分是身体、头脑、心灵和灵魂。与这四个部分相对应的是我们大家都拥有的四项能力或才能：我们的身体才能（PQ）、我们的智力才能（IQ）、我们的情感才能（EQ）和我们的精神才能（SQ）
我们的身体才能（PQ）、我们的智力才能（IQ）、我们的情感才能（EQ）和我们的精神才能
大量研究结果表明，归根到底，情感才能比智力才能更能准确地决定沟通、人际关系和领导方面的成功与否。
这里“精神的”意思是指，人类自古以来、坚忍不拔地追求某个比利己主义更卓越、更值得信赖的东西——追求与自己的灵魂、彼此、与历史和大自然、与生存的奥秘之间的联系。
1． 身体方面——假设你自己患了心脏病，据此安排自己的生活。2. 头脑方面——假设你的职业生涯的半周期是两年，据此做必要的准备。3． 心灵方面——假设你所说的关于其他人的谈话，他们都能听到，据此注意自己的讲话。4． 灵魂方面——假设你每个季度都要进行一次与自我的一对一的对话，据此安排自己的生活。
第五章 表达你的心声——愿景、自律、热情和良知
最有力量的人是能掌控自己的人。
任何对于他人、组织或社会有重大影响的人，任何留下了跨代影响的家长，任何造成了好的或坏的后果的人都具备三个品质：愿景、自律和热情。我认为这三个品质从一开始就统治着整个世界。它们代表了起作用的领导要素。
任何造成了好的或坏的后果的人都具有三个品质：愿景、自律和热情。
当良知控制着愿景、自律和热情的时候，领导是持久的，并把世界改变得更加美好。换句话说，道德权威使正式权威能起作用。如果良知不对愿景、自律和热情施加控制，领导不会持久，这种领导建立的制度也不会持久。换句话说，没有道德权威的正式权威必将失败。
让我们更仔细考察这四个品质：愿景、自律、热情和良知。
我抓住了“所有事物都经过了两次创造，第一次是心智上的创造，第二次是实际的创造”这个理念。
我有义务为了我最热爱的人而生活得美好——无论他们是在地球上还是在另一个世界。
请培养肯定他人的习惯，经常、衷心讲述你对对方的信心的习惯是极其重要的；对于那些正经历第二个自我认知时期的十多岁的孩子，更是具有特别重要的意义。
事实正相反。只有自律才能有真正的自由。不自律的人会沦为情绪、口味和热情的奴隶。
从自律这个词的词源可以看出，它是指成为一个人或一个事业的信徒。
“那些从不让冲动服从于原则的人还枉谈什么幸福。那些从不牺牲今日以换取未来，从不让个人欢乐服从于大众幸福的人，他们谈论幸福就好像盲人在谈论颜色。”
亚里士多德说过：“你的天赋才能与世界需求交叉的地方，那就是你的使命所在。”
如果你能让自己投入某项工作，它能把需求、你的天赋才能和你的热情连接到一起，那将会释放无穷的力量。
伊曼纽尔·康德（Immanuel Kant）说过：“有两件事总是让我惊讶不已，头顶高处的苍穹以及内心深处的道德法则。”良知就是内心的道德法则，它是道德法则和道德行为的重叠。
良知是牺牲——是让自我或利己主义服从于更高的目标、事业或原则。牺牲的真实意义是放弃好以换取更好。但是，在做出牺牲的人看来，实际上没有什么牺牲——只是从旁观者看来是牺牲而已。
良知教导我们说，目的和手段是不可分的，目的实际上预先存在于手段之中。
良知经常能提供为什么，愿景标志你正努力去完成什么，自律表示你将怎样去完成，而热情代表在为什么。
教授回答：“当然。你们在职业生涯中会遇见很多人，所有的人都是重要的。他们值得你们的注意和关心，即使你所做的仅仅是微笑和问个好。”
与其做你认为是错误的事来暂时取悦人们，还不如做你认为是正确的事而让他们感觉不快，这样你也许还能保持自尊。
我向你推荐下述简单的关于生活的思考方法：一个“完人”（身体、头脑、心灵和灵魂），他有四项基本需求（生活、学习、关爱和留下遗产）、四项才能／能力（物质—身体上、智力上、情感上和精神上的才能／能力）及相应的四个最高表现形式（愿景、自律、热情和良知），这些都代表了他的心声的四个方面（需求、天赋才能、热情和良知）。
当我们尊重、开发、整合并平衡这些才能及其最高表现的时候，它们之间的协作增效点燃了我们的内心之火，也让我们找到了自己的心声。
如果你从事的工作契合了你的天赋才能、点燃了你的热情——你出于良知的驱使而想去满足世界的卓越需求的热情，那么，这儿就是你的心声，你的召唤，你的灵魂密码。
按照我的经验，最大的问题不是自律，而是我们没有花功夫确定愿景——我们也没有求助于内心深处的价值观和动力（良知），没有求助于我们生命中最重要的。
当你定期与另一个人沟通的时候，你对他的理解会达到一个新的层次，几乎是由细枝末节的了解构成的。
所有悲惨的文字和话语之中，最悲惨的莫过于：结果可能那样吧！”幸而，也另有人教导我们：“要成为自己本来可以成为的杰出人士，何时开始都不嫌晚。”
第二部分 激励他人去寻找他们的心声
第六章 激励他人去寻找他们的心声——领导艺术所面临的挑战
每一个人在生命的某个阶段都会有这样的经历：我们内心的火焰熄灭了。这时，与另外一个人的不期而遇或许能够让它重新绽放。对那些能够重新点燃心灵之火的人，我们将会永远心存感激。
——艾伯特·史怀哲
领导艺术就是明确地告诉人们他们的价值和潜能，并让他们自己也能够认识到这一点。
领导艺术实际上就是一种如何充分授权的艺术。
为什么？因为物品没有进行选择的能力和自由。只有人类才有这种能力。所以你只能领导（充分授权于）人，而对物品则只能进行管理和控制。
不论你所管理的是一个软件公司、一所医院、一家银行还是一个男童子军组织，差异只占所有工作量的10％。这10％的工作差异是由不同机构组织的任务、文化、历史和行业用语所决定的。而其他90％的工作几乎是完全相同的。
第一段话是爱因斯坦说的：“我们面临着一些重要挑战，如果想要解决它们，我们就必须超越当初的思维水平。”
你看不到表面的症状并不意味着不存在潜在的问题。
这四个长期性问题是：低信任度、缺乏共同愿景和价值观、错位以及缺乏授权。
以身作则（良知）：树立一个良好的榜样。● 探索航向（愿景）：共同确立发展道路。● 整合体系（自律）：建立体系，并对这些体系进行管理，确保沿着既定的道路向前发展。● 充分授权（热情）：激励人们为最后的结果（而不是方法）贡献自己的才华，然后就抽身而出，只在人们需要的时候提供必要的帮助。
- 策略：设计一项明确的策略并且坚持这个目标明确的策略。2. 实施：制定并坚持运作无懈可击的运作程序。3. 文化：建设并且坚持一种重视表现的文化氛围。4. 结构：建立并保持一个反应迅速、富有灵活性的单层管理组织。
个人发展是建立信任关系的先决条件，信任关系则是发展组织机构的绝对先决条件，因为组织的特点就是团队协作、合作精神、为更大的团体作贡献。
首先要建立人际之间的信任，然后才能够有个人的发展和联合发展，再然后才能够建立有效持续的组织机构，其中也包括家庭这个特殊的组织。
在一个好的领导集体里，人与人之间的关系是优势互补的，每一个成员的强项都有价值，每一个人的弱项都可以忽略不计，因为其他成员的强项完全可以弥补其不足。
第三部分 掌握关键——以身作则和探索航向
第七章 发挥影响力的心声——充当尾舵
以身作则是灵魂层面的进步，是提高领导艺术的中心。以身作则的前提条件是找到自己的心声，发展自身的四大才能，在愿景、自律、热情和良知四个方面充分表达自己的心声。以身作则铸造个人领导的特性，从而根本性地改变了其他三项领导内容。
有的时候，思想和精神上的认同比直接的参与更加重要。
以身作则的具体内容就是重视个人和建立一个优势互补的团队。而互补型团队的精髓就是由你在扮演一个独特的角色，弥补别人的不足。你在这个团队里的任务并不是寻找并指责别人的弱点，不是在成员的背后指手划脚说坏话；你的作用就是要弥补别人的不足，就像别人也弥补了你身上的不足一样。人无完人，而且也很少有人能够在工作的每一个方面都做到卓越。相互尊重是一种道德上的需要。
要形成一种习惯来回应内心想要表现的欲望，要表现自己的与众不同，要显示自己的重要性，要去影响我们最看重的人或事业，所有这些都始于一种思维定式、一种姿态，始于我们最初的一种选择——发挥自己影响力的心声。
“我想说的是，不管什么时候，一旦你将自己的情感生活建立在另外一个人的弱点上，这就是说你将自己情感上的自由完全交到了那个人的手中，也就是说你授权对方继续这样弄糟你自己的生活。你让自己的过去绑架了自己的将来当作人质。”
这个顺序是至关重要的，如果你不能够理解别人，那么你也就没有办法做到被别人理解；如果你对自己的人品没有信心，那么你也就很难做到理解别人。
想要影响别人，其关键就是要首先接受别人的影响，也就是说首先要有开放的态度并谋求别人的理解
请牢记这一点，每当你认为问题出在别人身上，那么这个想法本身就有问题。
通过发挥主动能动性和运用移情交流的技巧，通过建立特质，通过聚焦在影响力范围内的事情上，你就能够成为任何场合的变化催化剂。
产生我所谓的五种次生情感癌症：批评、抱怨、比较、竞争和争夺。
1． 分析问题；
2． 讨论选择余地和建议使用的解决方法；
3． 就解决方法的具体实施提出可行性步骤；
4． 全面考虑所有的现实因素（政治、社会、经济表现能力和权限）；
5． 注意提建议的方法，目标是只需要一个人签名同意就能够得以实施。
承担责任并且只管去做、推动事情的发展，这个想法本身就具有强大的影响力。
争取那些没有别人想要的“小”任务或者“零星琐事”！去把它找出来！因为这是进行自我授权的一纸许可；这种不起眼的任务有可能是重新设计表格，或者是要在周末为客户组织一次休闲活动……你可以将这些琐事变成能够吸引众人目光的了不起的大事件。
做你老板的助手，不要做他的敌人。
我认为本十分清楚一个事实，那就是，单纯地希望某件事情有所改变是徒劳无益的。
特质（可信度）是第一位的，移情交流（理解别人）是第二位的，理念（逻辑）是第三重要的。
要不断地投资发展你自己和你的事业，提高你解决问题的能力，这样你就拥有了一个获取经济保障的源泉。
第八章 提高可信度的心声——成为个性和能力方面的表率
作为领导者最重要的一个特质当然是要正直诚实，如果缺乏这一点，不论是在工作班组、足球场、军队还是在办公室里，你都不可能取得成功。
信任来自可信度，而可信度则是从人品和能力中产生出来的。当你注重发展自己的品格和能力，你的智慧和判断力必然会随之提高；而智慧和判断力是所有持久伟大成就和信任的基础。
高尚心灵指的是不把生活看作是一场只有一个胜利者的竞争，而是把生活当作不断增长的机会和财富源泉。
要想在21世纪成为领导者……你就需要做到既有能力，又有人品。
所以，在改善任何一种人际关系之前，你应该首先改变一下你自己，提高一下你自己。
前面的三个习惯可以用七个字来总结：许诺并恪守承诺。做出承诺就是要积极主动（习惯一），习惯二是承诺的内容，而习惯三则是关于恪守承诺的。
价值观就好像是指纹一样，所有人的价值观都是不一样的，但是每一个人的所作所为都带有其价值观的印记。
如果你忽略了价值观这个大环境，忽略了你在生活中所扮演每一个角色的最终目标，忽略了制定每周计划，而只是制定每日计划的话，你就会一直做一个哪里起火扑向哪里的消防员，会疲于应付各种危急状况。一旦你以事态的紧急程度决定其重要性的话，你逐渐就会对这种方法上瘾的，这样你将会在无数的小事中间疲于奔命。
第九章 获取信任的心声和速度
得到别人的信任与得到别人的爱相比，前者是一种更大的幸福。
想要建立牢固的人际关系不仅需要内在的安全感、富足的心态以及个人的道德权威作为人格基础，还需要发展至关重要的人际关系新技巧，这些技巧能够让他们面对与别人相处时产生的挑战
我认为这些情感储蓄行为的一个共通之处就是它们都是主动行为，也就是说它们都是需要意志力和决心才能够做得到的事情。
关于牺牲一个比较好的定义就是：放弃某种东西，甚至是放弃某些好东西，以获得另外一些更好的东西。
这种付出必须是另外那个人愿意接受的东西。
如果你作出某个承诺但是后来又没有信守这个诺言，没有什么比这种做法对信任更具摧毁力的了。相反，也没有什么比信守承诺更能够建立并且加强信任的了。
我可以培养自己这样一种习惯，那就是在作好充分的准备打算不惜一切也要信守承诺之前，永远不要（“永远不要说永远不”）使用“承诺”这个字眼
“说谎是将问题推给将来，而诚实则是将问题留给过去”。
即如果你的生活对你的良知来说具有完整性，那么你就能够获取精神上的安宁、真正的幸福和平和
那就是个人的完整不仅对人际关系来说很重要，对我们自己的心理健康以及追求既定生活方式的能力也同样重要。
真正的礼貌、善良和尊重均来自一个人深层次的本性，而这并非一定需要很多的社会理解和礼节性的殷勤。
一个字：“请。”两个字：“谢谢。”三个字：“我爱你。”四个字：“要帮忙吗？”
双赢或者无交易的思维模式
“双赢或者无交易的思维模式”中潜在的最大力量就是愿意首先做出牺牲，即愿意先放下自己的利益，从而能够更好地理解对方最迫切的需要以及这种需要的原因。
有的时候，问题可能会很多，但是最关键的只有一点，那就是不论一个人是否在场，你对那个人的看法和关于那个人的谈话都将影响到很多人，让很多人了解到你在他们在场或者不在场的时候会怎样对待他们。
主动原谅别人而不是想要把整件事忘记，这需要更大的勇气。
要做到真正的宽恕就需要忘记、不记在心上，然后向前看。
我们自己选择什么样的回应方式是决定我们生活的关键因素，造就我们的是我们自己的决定而不是我们所处的环境。
去肯定别人，肯定你自己的孩子，相信他们，不是相信那些你能够用肉眼看到的东西，而是相信他们的潜力。
诗人歌德的话真切而又深刻，他说：“如果一个人是什么样你就把他当作什么样来对待的话，他就只能是原来的那个样子；而如果你把这个人当作他能够和应该成为的那个样子来对待的话，他就能够成为那个能够并应该成为的样子”。
“我的朋友，爱是一个动词；而爱情这种感觉则是爱这个动词的结果。所以，去爱她。作出牺牲，听她说话，做移情交流，欣赏她，肯定她，你愿意做这些事情吗？”
这就是提高自己的三种途径：知识、技巧和态度。大部分的人都会把注意力放在态度和知识这两个方面。我则认为做到这两个方面的关键就是技巧，因为当人们真正有自己擅长的领域的时候，他们就会对自己和生活充满乐观情绪。
这就是提高自己的三种途径：知识、技巧和态度。
第十章 融合心声——寻求第三种解决方法
领导者不应该回避、压制或者否认冲突，他们应该将冲突看作是一个机会。
人生所面临的最困难、最具挑战性的问题就是应该如何应对冲突，换言之，就是你应该如何对付人与人之间的不同。
一开始的时候，一方必须要先进行移情交流或者深层次的倾听，要寻求对方的利益，并且坚持这么做，直到对方产生信任感为止。
真正意义上的倾听意味着要超越你自己的世界，要走出你自己的参照系，要走出你自己的价值观，要走出你自己的历史和判断倾向，要深入对方的参照系或者世界观里。这才能够称之为移情交流倾听。
3． 对同一事物有很多种解释方法，我们所面临的挑战就是要统一认识，要能够准确、忠实地综合各种不同的认识，同时保持对原有事物的认识。
理解别人并不意味着要赞同他的观点。它只是意味着你能够用另外一个人的视角、心灵、头脑和灵魂看这个世界。被别人理解是人性中一个深层次的需求；一旦这个需求得到了满足，人们就可以集中精力去解决那些需要合作解决的问题了。
“我们今天要讨论一系列重要的问题，大家都会有自己的意见，为了便于沟通，我建议我们每一个人在发言之前，都必须先重复一下前一位发言人的观点；只有得到了前一位发言人的认可，下面的人才可以发表自己的见解。”
因为交流方面的问题有90％以上都是由语言或者认知的差异造成的。
“现在你们来看第二个步骤。不过你首先要能够复述对方的意见，并且得到对方的认可，认为你真正理解了他的意思，否则你就没有发言权。”
这个故事的本质就是当人们开始试着相互理解的时候，他们就已经迈出了寻求第三种解决途径的第一步。这个时候，想要解决问题的动机就出现了。而且这不仅解决了他们之间的问题，让双方都满意，更重要的是，这样能够延续双方的关系。
有的时候最关键的并不是要解决的那个问题，而是双方关系的质量，是理解的深度，或者是其他的动机。
当你理解了别人的时候，你就会重新定义双赢的概念。
当我们聚焦在对方的不足上面，我们就会忽视对方的优势而夸大对方的不足。
第十一章 同一心声——探求共同愿景、价值观和战略
养成第八个习惯是自内而外造就自我的一个过程。同其他任何习惯一样，第八个习惯是态度（attitude）、技巧（skill）和知识（knowledge）三者的混合物
第三种选择是在制定愿景、任务和战略的过程中不仅让员工适当参与，而且还认识到，如果你建立一种牢固的信任，你让员工觉得可信，那么认同感的力量等同于参与的力量。
领导就是创造一种氛围，在这样的氛围里，组织里的人们都想成为组织的一部分，而不仅仅是为这个组织效力。领导才能可以创造一种使人们愿意而不是不得不为组织效力的机会。
简言之，组织的使命宣言和战略计划是一回事，使上下每个人都齐心协力是同样重要的另一回事。
使命宣言应该包括你的目标、你的愿景和你的价值观。
充分授权的共同使命宣言通常总是在下列情况下才能产生：（1）在一个高度信任的环境里（2）有足够多的（3）了解情况的人（4）自由交流和相互协作。
组织也有同样的四个需要：1. 继续生存——财务健康（身体）。2. 增长和发展——经济增长、顾客增加、产品和服务创新、提高专业和制度上的竞争力（头脑）。3. 人际关系——加强协同性，加强对外网络和合作关系、团队精神、信任感、重视差别（心灵）。4. 意义、完善和贡献——为所有利益相关者服务并鼓舞他们的干劲：顾客、供应商、雇员和他们的家属、社团和社会——在世界上作出突出成绩（灵魂）。
关键是既要寻求盈利同时又要完成使命。关键是实现两者的平衡。
检验有效的使命宣言和战略计划的试金石是：能够与组织里各个层次的每个人都有联系，使得每个人都能够说出他们如何能够为实现战略计划贡献自己的力量，而且还与居支配地位的价值观相符合。就像是罗盘一样，他们都知道发展的方向，知道在推动组织朝着正确方向发展的过程中他们该发挥什么作用。
企业领导者会遇到的最大的挑战之一是努力把企业愿景从3万英尺的高度转变成一线工人可以执行的实实在在的行为，以便实现关键目标。
有一种东西会把他们大家连系起来：永恒的、普遍适用的原则，这种原则可以作为发展共同愿景和价值体系的基础。
第四部分 实施——整合体系和充分授权
第十二章 实施的心声和准则——调整目标和系统以获得成效
第三种选择是（1）用个人道德权威和组织正式的权威形成一些将使包含在共同的愿景和价值观里的战略和原则形式化（或制度化）的系统，（2）设立一连串的与你的共同愿景、价值观和战略重点相一致的目标，（3）根据你从市场得到的信息以及组织对你满足需要和产生的价值方面的评价，进行自我调整。
如果价值体系强调合作和协作的重要性，那么，薪酬制度也应该鼓励合作和协作。
需要时时绷紧整合体系这根弦
只是简单地问一句“你是怎么想的呢”就能够把被认为是“蓝领”的工人改变成“知识”工人，而你只需认真倾听他们的看法并尊重他们的经验和智慧。
保持预期产出的结果（P）和生产能力（PC）的平衡是效能。换言之，这是人们想要的金蛋以及下金蛋的鹅。有时也叫作产出与产能的平衡（P／PC Blance）。效能的精髓是达到你所期望的效果并在将来取得更好的效果。
第十三章 充分授权的心声——释放激情与天赋才能
每一件事亲历亲为和全力支持下属的一贯态度是激励下属创造高业绩的最有效的方式。
过去产品价格的80％用于材料，20％用于知识；现在却是本末倒置，70％用于知识，30％用于材料。
在没有彻底做好以身作则、探路引领和调整校准三项工作的前提下就采取充分授权措施，人们会对此感到很失望。
以"授权"的名义而让员工放任自流，自控也不会实现；实现自控，双方心中须有一个共同的底线，须有达成共识的准则、支撑结构和制度，使每一个人在整体工作中是一个全面发展的人。
双赢协议并不是一份正式的工作描述，也不是一份法定的合同。它是一份明确双方意愿的无限期的、心理的和社会的合同。它是首先写在人们的心灵和脑子里，然后才用“铅笔”而不是墨汁写在纸上的，这样双方在任何时候都可以“容易擦掉”。如果环境改变，双方也可以根据意愿重新进行讨论和商谈。不论你是否使用"双赢协议"这一词汇，其概念是对双方最为关注的事有着共同的理解和奉献。
决定一个人是否是一个知识工人取决于领导的信赖和总裁的风格，而不是工作的性质或经济时代。
第五部分 智慧时代
第十四章 第八个习惯和最有效击球点
大多数境况不佳的组织已经患上了一种功能性视觉障碍，它们看不见自己身上的缺点。它们的症结并不在于无法解决自己的问题，而在于它们根本就看不见自己的问题。”
掌握关键关注的是什么才是最重要的问题，而执行关注的是把最重要的目标转化为现实。
领导者的前两项职责——以身作则和探索航向——可以用一个词来概括：掌握关键。领导者的另外两项职责——整合体系和充分授权——也可以用一个词来概括：执行。
● 清晰——员工们并不清楚他们的团队或组织的目标或首要任务是什么；
● 投入——员工们并未全身心地投入目标的实现；
● 转化——员工们并不知道他们每个人需要做些什么来帮助团队或组织实现目标；
● 赋能——员工们并没有适当的结构、制度或自由来好好地完成工作；
● 协作——员工们无法和睦相处、融洽共事；
● 责任——员工们并不总是要求同事之间相互负责。
执行的4要素（4DX）
要素1：集中精力关注最重要的工作
宁可少做几件事，但是有良好的结果，也不要同时做许多事情，但结果都很平庸。
要素2：树立一块有督促作用的记分牌
领导是一种选择，而不是一个职位；它可以出现在组织的各个层次。
有效用的责任会议有三个特征：● 筛选报告● 找到第三种解决方案● 清除障碍
第十五章 明智地利用我们的心声为他人服务
狩猎采集时代的象征是弓和箭；农业时代的象征是农具；工业时代的象征是工厂；知识时代的象征是人；智慧时代的象征是罗盘——它象征着我们选择方向和目标以及遵守自然法则（真北）的力量，而这些法则是永不改变的，是普遍、永恒和不证自明的。
牺牲意味着为了更好的东西而放弃好的东西，所以从真正意义上说，当你的愿景是很强烈地想满足某种需要时，你不会称之为牺牲——尽管旁观者会认为是牺牲。这种出自内心的牺牲是道德权威的本质。
一个广泛牵涉人类利益的高尚事业所产生的感召力，将使人们有能力去做一些他们以前做梦都没有想到他们能够做得到的事情，这些事情也非他们独力能完成的。他们意识到自己属于某种个人以外的非常重要的东西，属于某种能够在时空中到达我们不知道的地方的人格的一部分。这种意识使心灵扩大到理想的灵魂所能达到的极限，也使高尚的品格更加高尚。
“生活是一种使命，不是一种职业。我们接受教育、获得知识，其目的就是为了更好地代表上帝，以上帝的名义并根据上帝的意图来履行生活的使命。”
20个常见问题的对话
第一个问题是，我应该做吗？这是一个价值观问题。第二个问题是，我想要做吗？这是一个动机问题，与你个人独有的心声和热情有关。如果你能对这两个问题说是，那么你再看这个问题：我能够做吗？这是一个能力问题，与接受合适的培训和教育有关。
了解而不去做就是不了解
普遍的道理并不是普遍的行动。这就是为什么要重新认识、重新投入和重新恢复品格道德以及基于原则的领导力。
慢慢开始，在一些小的方面向自己作出承诺并且遵守这些诺言。让你的良知引导你作出承诺。承诺一旦作出了，无论是怎样微不足道，都要遵守下去。渐渐地，你的荣誉感将压倒你的情绪。随着你的自制感、自控感、安全感和胜任感不断加强，你就能够作出更大的承诺并且遵守这些承诺，能够进入新的领域，能够离开你的“舒适范围”，并能主动做出更多的事情。
第八个习惯附录
附录1 开发四种才能／能力——行之有效的行动指导
开发身体智能基本途径有三。首先，聪明地摄取营养；其次，坚持不懈进行均衡锻炼；最后是适度休息，劳逸结合，进行压力管理以及防患于未然。
出色表现和更新自我的关键在于如何分配精力，而不是如何安排时间。
另外一种十分有趣又有用的学习方法是将你所听到的表述或你所读到的书分解为四部分：一，议题；二，要点；三，验证亦即论据；四，例证亦即事例和传说。
让我们重温一下第三章的内容。几乎每个人都承认，在向别人传授知识时自己学到的最多、最透彻，而在身体力行后你的所学才能消化吸收成为自己的一部分。知而不行实为不知，学而不践实为未学。换言之，理解但不加以利用，其实并未真正理解。只有在实践和应用的过程中，知识和理解才能化为自己的一部分。
人们普遍认可的情感智能的五个基本要素包括：一，自我意识，即反思自己的人生，在自知之明中成长，并通过这种自知来完善自我，克服或弥补弱点的能力；二，个人动机，这一要素所谈论的是能够真正让人兴奋的事物──即构成人们的第一要务的愿景、价值观、目标、希望、欲望和激情；三，自我调节，即控制自己朝着实现愿景和价值观前进的能力；四，移情交流，就是了解他人对事物的看法和感受的能力；五，社交和沟通技巧，这一点论及人们如何消除分歧，解决问题，想出建设性解决方案，相互切磋、取长补短以推动他们的共同目标的实现。
我这里有三种开发精神才能的方法：一，培养健全的人格——即忠实于自己的最高价值观、信念和良知，与上帝保持沟通；二，寻找意义所在——即拥有为他人和事业奉献自我的意识；三，找到你的心声——即将我们的工作同我们独有的才干或天赋和我们的使命感结合起来。
找到自己心声的一条捷径只不过是扪心自问：我的生活状况现在向我提出了怎样的要求？在现有的责任、义务和职位面前，我应该怎样做？采取什么行动才算明智？当我们按照良知给出的答案行事时，刺激与回应的空间就会拉大，良知的声音会更加响亮。
我所擅长的事情中，我真心喜欢的是哪件？我该不该做这件事情？通过它我能谋生吗？从事这件事情能让我学会完善自我吗？我愿不愿意为这次学习付出代价？
附录2 缺乏信任的高昂代价
为了弄清问题的真正所在，你需要问两种问题：（1）事实性问题（evidence questions）：具体说来就是怎样、什么事、哪里、谁、什么时候，虽然这些问题无关痛痒，但是它们可以提供你需要了解的事实；（2）影响性问题（impact ques-tions）：这些问题帮助你弄清毛病到底出在哪儿，最切中要害的一个问题就是，“这造成了什么后果？”
当你看到或听到一种可以衡量的东西时，你可以问5个黄金问题：
1.你怎样衡量它？
2.它目前的数目是多少？
3.你希望数目是多少？
4.两者之间的差额是多少？
5.一段时间（合乎常理的时间）的总差额是多少？
附录5 富兰克林柯维公司的方式
创造持久的高绩效要看两样东西：产出（即金蛋）和产能（即鹅）。
将组织能力一次又一次地转化为具体的结果，从而造就一个成功的组织。