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[[亚马逊]]、[[杰夫·贝索斯]]
|赞誉|
未来，对于个人来说，不是科技代替了人，而是那些善用科技的人代替了“你”。
定义一家伟大的公司，要从为客户、用户创造多少价值出发；要精准洞悉客户需求，综合性地帮助客户提高效率，利用科技、系统化的服务，更好地帮助客户发展。
它从业务模式、人才招募、数据支撑、创新引擎、决策机制以及组织文化六个方面，详尽地介绍并总结了亚马逊公司指数级增长背后的组织管理体系。
|写在前面|
我们会在书中通过系统性的描述、结构化的剖析，带你深入了解亚马逊管理体系，为你深度挖掘其底层的内在逻辑，帮你高度提炼其顶层的设计思想。
|导读| 本书怎么读，时间回报更高
每个人的生命中，最宝贵的就是时间。
亚马逊的管理体系是什么，由哪6个模块构成，每个模块的关键要点是什么，有什么独特的思路及方法。
亚马逊管理体系最重要的精妙之处，就是“契合”（FIT），与创始人的创业初心，与企业的使命、愿景及发展战略，与核心团队的性格、禀赋及价值观都高度匹配。
第三步：集体研讨，实验试点
如果你要推动组织变革，先得建立思想上的共识，才能实现行为上的改变。你不妨组织大家集体学习、集体研讨，在充分认知的基础上推动理念转变，再推动实验试点。
每一天都是创业的第一天！
亚马逊管理体系，是什么，对我们有什么用
[插图]
业务模式：痴迷客户，拓展边界（模块1）
人才招募：极高标准，持续提升（模块2）
数据支撑：聚焦于因，智能管理（模块3）
创新引擎：颠覆开拓，发明创造（模块4）
决策机制：既要质量，更要速度（模块5）
组织文化：坚决反熵，始终创业（模块6）
亚马逊从图书开始，从单品类电商开始，不断拓展业务边界，不仅打通了线上线下，还构筑了遍及全球的平台生态，通过基础设施对外服务，从服务个人客户（2C）做到了赋能企业客户（2B），还进入智能硬件、智能语音、金融服务、本地服务、游戏、影视、娱乐，乃至壁垒极高的医疗行业。
业务增长，离不开组织支撑。超快速的业务增长，需要超强大的组织支撑。否则就会出现，跑着跑着，组织就散了架、脱了形的情况。
亚马逊管理体系，是什么
有些大家熟悉的口号，在我们看来是喊完了也就完了的事，亚马逊却是非常认真的，而且真的以系统性的方式不折不扣地做到了。
模块2 人才招募：极高标准，持续提升
亚马逊要的是既创新又实干，内心强大，特能扛事，特能抗压，而且极具主人翁精神的人。
模块3 数据支撑：聚焦于因，智能管理
亚马逊不仅致力于打造跨部门、跨层级、端到端的数据指标体系，还对每个数据指标提出了非常严苛的要求，即必须做到以下五点：极为细致、极为全面、聚焦于因、实时追踪、核实求证。
模块4 创新引擎：颠覆开拓，发明创造
他们通过独特的工具方法，比如点子工具、新闻通稿、全职小团队等，确保了创意的持续产生、精细打磨，以及创意的高效试错及实验落地。
模块5 决策机制：既要质量，更要速度
在决策机制方面，亚马逊在重视决策质量的同时，更强调决策速度，不仅做到了既快又好，而且形成了一套明确具体的决策原则和方法（比如告别PPT，改写叙述文），这样一线团队能按统一要求做好决策，从而把授权赋能落到了实处。
模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业
亚马逊在其成长过程中，不断强调始终创业，永远都是第一天（Day 1），即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续迭代。
如果你是企业家、创始人
将来，所有企业都会是数字化企业。
如果你是公司高管
在亚马逊，高管已经可以从繁重的日常经营管理任务中解放出来，能够更好地专注于公司级的关键决策、资源配置及顶层设计，投入到需要深度思考、系统性提升的关键工作之中，比如怎样大幅提升客户体验，怎样有效推动新的产品创新及业务孵化。
如果你是中基层经理
相比传统企业，组织层级动辄7层、9层、12层，甚至更多，在数字化组织中，组织层级会大幅缩减，比如5层、4层，甚至只有3层
刚开始，不怕事情小。每件小事，都是成长历练的机会。正所谓，没有小角色，只有小演员。哪怕就做一个产品，也可以将之做成像微信、头条、抖音这样的超级产品。
如果你是职场小白
如果你更早看清大趋势，就能更早、更有意识地为自己创造学习提升的机会
亚马逊服务过的所有企业及企业家，都非常渴望找到有抱负、有潜力、想学习、肯下功夫的年轻人。
如果你是创业者
我们对数量繁多的传统组织层级、条块割据的传统组织架构，对每年一次的战略规划、财务预算、绩效考核等几乎被视为“金科玉律”的管理机制，都要高度警惕。因为在新的数字时代，很多传统做法已经过时，必将制约你的快速扩张。
亚马逊管理体系最重要的精妙之处，就是“契合”（FIT）：与创始人的创业初心，与企业的使命、愿景及发展战略，与核心团队的性格、禀赋及价值观，都高度匹配。
模块1 业务模式：痴迷客户，拓展边界
亚马逊在构建其业务模式时，始终聚焦核心，坚持痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来，不断探索全新模式，不断拓展业务边界。
始终坚持以下四条：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来
为了探索互联网的商业潜力，很快被提升为副总裁的贝佐斯，每周都会跟萧先生一起头脑风暴，天马行空地畅想未来。头脑风暴后，贝佐斯负责把各种奇思妙想都记录下来，逐一分析其可行性。
在研究互联网的过程中，有一个神奇的数字深深地震撼了贝佐斯：2300%，即相比前一年，互联网活跃度大幅提升了23倍。贝佐斯后来多次谈到当时内心的震撼以及之后的思考：这样的超高速增长是极其罕见的，到底做什么样的业务，才能乘势而上？
1.0版：单品类电商，从图书开始
如何创造传统线下书店不可能具备的独特竞争优势。
无限选择、真实客户反馈、终极个性化服务
2018年，在全美纸质图书方面，亚马逊的市场份额高达42%，在电子书方面则是占据了令人惊叹的89%的市场份额。
2.0版：多品类电商，不断快速拓展
在2001年致股东的信中，贝佐斯首次提出了“客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务；
3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能
亚马逊最应当关注的，不是自己卖了多少东西、完成了多少订单，而是如何帮助客户做出最好的购物选择。
如果从线上销售平台的角度看，亚马逊这么做就显得理所应当。这些第三方卖家，不是亚马逊的竞争对手，而是根植于亚马逊平台生态中的合作伙伴。发展至今，亚马逊平台生态中已有数百万家合作伙伴。
客户越多，卖家越多，选择越多，服务越好，成本越低，价格越低，体验越好，客户越多，如此不断循环向前，不断自我强化——这就是亚马逊的增长飞轮。
4.0版：线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界
4.0版：线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界
2017年6月亚马逊以137亿美元全资收购了以优质生鲜著称的[[全食超市]][插图]，一举将其471家门店收入囊中，从此正式开始了线上线下业务的大规模融合。
为什么亚马逊一定要进入线下，而且对生鲜这个品类如此重视呢？因为这是高频业务。
这些基础设施型的对外服务赋能，是规模更大、影响更深远、面向企业客户（2B）的增长飞轮。对外服务越多，能力提升就会越快，服务拓展就会越多，而且服务成本也会越低，这样客户体验就会越好，于是会吸引更多客户，如此不断循环向前，不断自我强化。
在金融服务领域，支付无疑是当仁不让的领域。亚马逊不仅推出了自己的支付服务Amazon Pay，还在印度收购了一家当地支付平台Tapzo公司。此外，亚马逊还以定向邀请的方式，通过亚马逊小贷服务Amazon Lending向中小企业提供贷款。
永远聚焦核心（客户），永远拓展边界（业务）
模式演进的底层逻辑，是什么
亚马逊始终坚持的底层逻辑，概括而言，就是四个关键词：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。
痴迷客户
平台的核心价值就在于客户：客户的数量、客户的活跃度、客户的黏性，以及客户持续带来的价值。
为客户创造
就是客户的永不满足。他曾写道：“我如此热爱客户，其中一个原因就是客户神圣的永不满足。他们的期望从来都不是静止的，而是持续提升的。人皆如此，人性使然。”
客户总是期待更好
·更优的选择
·更低的价格
·更便捷的服务
对客户
·要永远保持敬畏
·要为客户发明创造
长线思维
亚马逊打造的是平台，构建的是生态，提供的是基础设施服务，这些都是需要巨大的持续投入，固定成本极高，但边际成本极低的业务。
亚马逊在制定发展目标时，会始终把快速增长放在首位，而且除了在业务规模上要快速上量，在数据积累、数字技术等核心能力方面，也需要快速提升迭代，这样才能形成有效的竞争优势，构筑真正坚固的壁垒。
投资未来
把资金投入未来发展，而不是留在账面上，作为当期盈利
亚马逊业务模式的成功，靠什么
业务模式不是孤立的存在。企业要想基业长青，不仅要有好的业务模式，还要有正确的人、强大的数据支撑、永不熄火的创新引擎、既快又好的决策机制，以及强有力的组织文化。
模块2 人才招募：极高标准，持续提升
如何定义正确的人
- 实干家：既有创新，又能实干
- 主人翁：着眼长远，极有担当
- 内心强大：特能扛事，特能抗压
[[杰夫·贝索斯]]有句名言：你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。
“我们深知，企业成败的关键在于人。因此在人才招募上，我们会继续坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才，在薪酬结构上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。真正成为公司股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感。”
如何定义正确的人
创新实干、内心强大且极具主人翁精神的人。
实干家：既有创新，又能实干
他们永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的‘新鲜’心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明，尝试，再发明，再尝试，不行接着再来，继续调整，继续创造，继续努力……一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。”
有了这样一群人，让他们聚在一起，相互激发能量，既敢想又能干，遇到多大的困难都能坚持不懈，遇到多大的挫折都能从头再来，那么他们能呈现多大的干劲，能创造出多大的成就啊！
主人翁：着眼长远，极有担当
敢于谏言，不会为了保持一团和气而屈就妥协。
内心强大：特能扛事，特能抗压
●同样的错误，不能再犯。●不怕变化，不固守过往。●面对风险，不能畏首畏尾。●遭遇失败，不能轻易放弃。●做些努力，别奢望立刻有收获。●既不要自怜自哀，也不用讨好别人。●别感觉全世界都欠你的，都得哄你高兴。●不要把时间和精力浪费在自己控制不了的事上。
谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法
要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：1．你钦佩这个人吗？2．这个人的加入，能提升整体效能吗？3．这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？
贝佐斯不仅始终坚持招人要有极高标准，而且还强调招人标准应当持续提高。他常说，每位新人的加入，都要能够提高组织的整体效能。所谓水涨船高，标准高了，新人水平才会高；加入的新人水平高了，组织整体的人才水平才能更高。
谁来把关：如何坚持对人的极高标准
如何选拔把关人呢？三条标准：第一，在识人方面眼光敏锐，的确有过人之处；第二，不会因为业务压力而降低标准，相反还会持续提升标准；第三，也是最重要的一条，就是他们自己就是内心强大、极具主人翁精神的实干家，真正坚信并亲身践行亚马逊的组织文化及领导力原则。
招聘流程：如何提升组织的选人能力
面试官还要接受把关人深入细致的拷问：面试时问了哪些问题？为什么问这些问题？候选人是如何回答的？你的评价与判断是如何形成的？把关人的拷问特别深入，特别细致，而且都会记录下来。
新人的表现及他们之后的发展都会记录在册。这样做的目的不光是考核新人，也是考察所有参与招聘过程的面试官的识人眼光是否敏锐，面试问题是否切中要害，亮点挖掘是否有伯乐之风，隐患洞察是否足够犀利精准，以及在招聘过程中大家有哪些疏漏、偏差，或得到哪些经验、教训。
自我选择：如何让错误的人自我觉知
自我选择：如何让错误的人自我觉知
在亚马逊的薪酬中，占比最大的是股权，但需要分4年才能全部拿到。虽然在谷歌及微软，股权全部到手也需要等4年，但差别在于：谷歌及微软都是每年给25%，而亚马逊第一年只给5%，第二年只给15%，后面两年则是每半年给20%。本来就要等4年，亚马逊还把比例又往后挪了挪。
帮助新人加速成长
很多年轻人，尤其是那些有理想、有抱负、想干大事的人，初入职场时，比钱更重要的是学习成长。亚马逊给他们创造了广阔天地，让他们能大有可为，加速成长。
给予老将全新挑战
对于那些既有创意，又能实干，能把梦想变为现实的实干家们，亚马逊总能给他们新的挑战——那些令别人望而生畏的旷世难题，这是激发他们潜力的最佳方法。
如何为电商业务——一个尚处于萌芽阶段的新兴行业，搭建一个有别于传统模式的全新物流网络。
“我想不到其他任何地方，比亚马逊更吸引我……在这里，可以真正着眼长远，不必受制于每季度的业绩压力；在这里，可以真正为客户发明创造，不必遵循传统；在这里，有创意、想干大事的人可以充分施展，不必因为之前没有相关经验而失去开拓创新的机会；在这里，我们这些力求创新，敢想敢干，崇尚行动，言必行、行必果的人，聚到了一起，共同打造我们自己的组织文化……也许这就是为什么16年之后，我还在这里。亚马逊的确是实干家的梦想乐园。如果你想深刻地改变世界，没有比这儿更好的地方了。”
如何吸引顶级人才
要想吸引顶级人才，必须一把手或高管亲自出马
你的人就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。
在亚马逊管理体系的六大模块中，有两大底层支撑：一是人才，二是数据。
模块3 数据支撑：聚焦于因，智能管理
亚马逊对数据指标的要求非常严苛，必须做到以下五点：极为细致、极为全面、聚焦于因、实时追踪、核实求证
亚马逊的秘密就在于致力于打造强大的数据指标体系及智能管理工具系统，通过实时追踪、考量分析每个影响客户体验及业务运营的原因，快速发现问题，自动完成常规决策，推动组织管理能力的持续提升。
凡事要有数据支撑
在亚马逊，人人都知道的一句名言就是，凡事要有数据支撑。
对于很多在亚马逊工作的人，起床后的第一件事，就是“看数”。系统会自动更新，每天会自动推送相关数据给相关人。随着智能手机的普及，看数时间已前置，成为人睁眼后、起床前的习惯动作。
极为细致
亚马逊制定的年度业绩目标，多达好几百个，以2010年为例，就有452个[插图]。光有目标还不行，为了确保每个目标的达成，亚马逊还就每个目标明确了责任人、成果要求及完成时间。
极为全面
在很多企业，内部信息流动是不畅的，往往是条块割据、层级不通，除了具体负责此事的人知道，其他人能否了解，主要得看关系、看利益。
为什么会这样？因为信息就是权力基础。别人的“无知”，以及这种无知造成的“无能”（实在难有作为），恰恰是巩固自己地位的法宝。
聚焦于因
想要好的结果，只看结果没有用，只有追到每个因，解决好每个因的问题，最后的结果才可能好
实时追踪
在亚马逊，数据的收集和分析是实时的。如果有需要，我们可以看到每天、每小时、每分、每秒的数据。如果出现异动，系统会自动提示相关人员
核实求证
深入细节，刨根问底，亲自核实，严谨求证。空口无凭的打包票、拍胸脯，在亚马逊是完全行不通的。
当你能够从容面对贝佐斯本人及亚马逊每位领导的密集火力，就他们提出的深入细节、刨根问底的各种问题，都能拿出极为细致、极为全面、聚焦于因且经得起核实求证的实时数据分析时，恭喜你，你过关了！
推动智能经营管理
“随机森林（random forests）算法、贝叶斯估计方法（Bayesianestimation）、RESTful服务（RESTful services）、Gossip协议（Gossip protocols）、最终一致性（eventual consistency）、数据分片（data sharding）、反熵（anti-entropy）、拜占庭容错机制（byzantine quorum）、抹除码（erasure coding）、向量时钟（vectorclock）算法……走进亚马逊的某个会议室，你可能一瞬间会以为闯进了一个计算机科学讲座。
在贝佐斯的大力推动下，亚马逊充分利用数据算法、机器学习、人工智能等前沿数字技术，开发了很多功能强大的智能管理工具，在不少常规性的日常经营问题上，可以实现自动分析、自动决策。
智能定价
智能管理系统
投资极高，但回报极大
它能
推动常规决策自动化
将组织的精力从日常管理中释放出来
用于思考未来、布局长远、持续提升
智能三方管理
为了推动第三方平台业务发展，由谁来负责赋能第三方卖家，帮助他们提升能力、发展业务呢？答案是智能工具。该工具会自动综合海量数据，如销售季节性波动、历史经营业绩、未来需求预测、竞品商品种类、流动资金周转等，帮助第三方卖家做出最好的经营决策，如下多少订单，建多少库存，如何定价，如何促销，完成从选品到展示，再到订单处理、物流跟踪、交易付款及客户反馈的全过程。
投资巨大，回报更大
极为细致、极为全面、实时追踪、聚焦于因、核实求证
释放组织精力
亚马逊开会的重点通常在于讨论未来。比如，如何解决反复出现的棘手问题，如何制定影响深远的重要决策，如何推动客户体验及组织能力的持续提升。
推动持续提升
只有被衡量的，才能被提升
维尔克制定了运营数据指标，要求各履约中心的总经理严格追踪，对收到多少订单、发出多少订单、每个订单的分拣包装及物流配送成本等几十项指标都做到心中有数、了如指掌。
在亚马逊，说到做到是极为重要的品质
亚马逊凭借极为细致、极为全面、聚焦于因的实时数据指标体系，凭借广泛使用的智能管理工具系统，通过严格追踪、考量分析每个影响客户体验及业务运营的原因，快速发现问题，自动完成常规决策，把组织的精力从重复繁重的日常经营管理中极大地释放出来。
模块4 创新引擎：颠覆开拓，发明创造
愿意付出什么代价敢于打造新的能力；敢于颠覆现有业务；敢于开创全新市场；不怕失败，持续探索；不畏艰难，保持耐心如何持续产生创意人人都有好的创意；要为客户发明创造；优势必须显著独特；规模必须非常大如何打磨好的创意撰写新闻通稿：明确目标客户、成功的标准及可能遇到的困难与障碍如何推动创意实现组建全职项目组；选对项目负责人；全程负责到底
愿意付出什么代价
很多企业在强调创新、提倡发明创造时，最缺乏的就是对其另一面的充分认知。正是因为缺乏正确认知，人们就会凭着趋利避害的本能，选择尽可能不付出代价，努力尽可能少付出代价。殊不知，不愿付出创新的代价，恰恰断送了创新成功的可能。
敢于打造新的能力
贝佐斯认为，业务发展有两条路径。一是，从自己现有的能力出发，基于现有的核心竞争力，思考未来还有哪些提升空间。二是，从客户未来的需求出发，基于未来如何最好地满足客户需求，倒推回来，思考自己需要建设哪些新的核心能力。
贝佐斯思考的不是现在，而是未来，即重要的不是现在会什么，而是企业要活在未来、赢在未来，需要什么能力。
敢于颠覆现有业务
你自己不革自己的命，别人就会来革你的命。
敢于开创全新市场
从来不会因为没有先例，没有现成的市场而裹足不前。
这就是以IOE为代表的传统IT架构，即以IBM为代表的主机，以甲骨文（Oracle）为代表的关系型数据库以及以EMC为代表的高端存储设备。
云服务市场始于2006年，是亚马逊推出的简单存储服务，之后微软于2010年、谷歌于2012年才跟进杀入这个市场。
不怕失败，持续探索
“我们最与众不同的地方，就是如何看待失败。我相信，我们是全世界最能包容失败的地方（这样的例子有很多）。我们坚信，发明创造与挫折失败是一体两面、相互依存的……很多大公司都说要推动发明创造，但就是不愿意接受过程中不可避免的挫折失败。”
发明创造规模的提升意味着实验规模的提升，也就意味着失败规模的提升。
不畏艰难，保持耐心
对于发明创造，就不该把追求效率放在第一位
人人都有好的创意
亚马逊自创了一个名为“点子工具”（Idea Tool）的内部应用，鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可行，想到什么创意就大胆地畅所欲言。大家都可以自由浏览，高层领导也可以直接看到。
要为客户发明创造
无论现有的产品及服务水平如何，客户总是期待更好：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务。人性使然，永无止境，昨天“哇”的一声兴奋惊喜，很快会变成今天“哦”的一声稀松平常。
优势必须显著独特
要想让客户持续满意，给客户持续带来惊喜，创意必须与众不同，优势必须显著且独特，最好是亚马逊独有的。
敢于想象不可能。亚马逊要发明创造的，就是这样完全超乎客户想象的神奇体验。
规模必须非常大
亚马逊要的创意，必须能服务全球数以亿计的消费者或数以百万计的企业
因为与创新、与发明创造相伴而来的是风险。既然失败在所难免，只有“规模巨大的成功”（Big Wins），才能弥补多次失败带来的损失。
乔布斯一直认为，最好的设计是最简单的。对此，贝佐斯非常赞同。他认为，简单能让服务更快捷，让客户更省心，让客户体验更好，当然也会让成本更低。与复杂相比，简单更容易快速上量。
如何打磨好的创意
有了好的创意，他们做的第一件事是撰写“新闻通稿”（press release）。
撰写新闻通稿
亚马逊通过这个方法从未来倒推回来，思考过程中会遇到的困难与障碍，制定成功标准及指导原则，完成对创意从初步概念到实施规划的细致打磨。
通过撰写新闻通稿，亚马逊回答了指导未来研发工作的三个核心问题：
1．目标客户是谁？
2．成功的标准是什么？
3．可能遇到的困难与障碍有哪些？
目标客户是谁
将创意方案写成“新闻通稿”
明确三个问题：
1．目标客户是谁？
2．成功的标准是什么？
3．可能遇到的困难与障碍有哪些？
成功的标准是什么
但在亚马逊，创意要想立项，就必须在还没有开始的时候就制定成功的标准，不仅要制定明确的成功标准，各项标准还要有挑战、够具体、可衡量。
制定具体上线日期的目的，不仅在于让大家在项目启动前深入思考，少说大话空话，更在于把目标写下来，把目标跟别人讲，也是很好的倒逼机制，能让大家在遇到困难时有更大的动力，能更多地坚持。
可能遇到的困难与障碍有哪些
有困难是正常的，关键在于什么是不能回避的，什么是必须坚持的
如何推动创意实现
“两个比萨小组”(2-Pizza Team, 2PT）理论，就是说项目组人数不能太多，通常是6～10人，这样加班时两个比萨就能吃饱。
选对项目负责人
亚马逊每一个重大的突破创新背后，都有一位卓越的项目负责人。
2018年，亚马逊云服务在公司总收入中占比仅为11%，但在总营业利润中占比高达59%。
光有智商是不够的。对于创新项目负责人来说，情商、逆商都要高。
全程负责到底
亚马逊的机制是，项目组，尤其是核心成员，要从开发到运营，全程负责到底。
亚马逊在推动创新方面，致力于发明创造，致力于打造持续加速、持续颠覆、持续开拓的创新引擎，不仅要取得自身业务的快速增长，还要创造规模巨大的全新市场。
发明创造已成为亚马逊的组织基因。
在各种陷阱中，大企业最容易落入的，就是一刀切的决策机制。以这样的方式决策，组织运行的速度及灵活性会受到严重的影响。”
决策机制：既要质量，更要速度。
模块5 决策机制：既要质量，更要速度
重大决策如何既好又快
挖掘真相、想象变化、反对一团和气、不必全体同意
遗憾最小模型：人生苦短，少留遗憾
万一决策失误：充分吸取教训，持续学习提升
数字时代，决策必须既好又快，重点在“快”
虽然这几年大家都在大力提倡“授权赋能、激活一线”，但基层员工甚至不少中高层领导，都不了解业务经营的全貌。这样即便有决策权限，做出的决策往往也只是局部最优，而非全局最优。
传统组织设计的首要原则，本来就不是为了快速灵活，而是为了有效管控。
决策速度怎么提高
“速度对业务，至关重要”。
决策分类：按性质不同，分成两类
第一类决策是指结果影响巨大、事关生死且不可逆的重大决策。就像是单向门，一旦决定迈过这道门，就没有回头路。
决策授权：第二类决策，大胆授权
作为公司一把手或高管，面对第二类决策，要大胆授权给某个人或由某几个组成的小团队，大可不必亲力亲为。
有些企业，的确授权了，还成立了各种决策委员会，但由于没有相应的信息支持，没有明确的责任要求，也没有及时的指点帮助，这样的授权其实形同虚设。
授权给谁：谁具体负责，就谁决策
在信息达到70%的情况下，就可以大胆决策。即使原因分析或解决方案的确不能百分之百确定，他也鼓励大家大胆尝试，做个实验，低成本试错，实践出真知。
加快审批：从串联审批，改为并联审批
职能部门不能说不。如果有问题，责任在职能部门，职能部门得想办法解决，帮业务部门把事做成
常规决策：尽量数字化，智能决策
常规决策：尽量数字化，智能决策
对于零售业务来说，如何管理库存水平。一方面，为了保证供应，热销品种不能断货，库存水平不能太低，另一方面，为了提高资金周转速度、降低库存相关成本，库存水平也不能太高。如何平衡这对矛盾？
智能管理工具，就能做到自动分析、自动决策，以及决策后还能根据结果持续迭代，不断提高预测决策准确度。
重大决策如何既好又快
对于结果影响不大且可逆的第二类决策，要充分授权，如果是日常性的、重复性的、有大量历史数据积累的常规决策，还要尽量数字化，实现自动决策。
贝佐斯说：“高管的工作职责，就是做好为数不多的重大决策。”
挖掘真相：全面准确，不能有疏漏
挖掘真相：全面准确，不能有疏漏
贝佐斯追求的是，时时刻刻，都能及时、准确、全面地掌握‘最佳真相’（Best Truth）。
想象变化：放眼未来，想什么会变
想象变化：放眼未来，想什么会变
贝佐斯想问题的方式，不是静态的。他能放眼未来，看到别人没有想到但未来可能发生的变化。
反对一团和气：不同观点，激烈碰撞
高质量的讨论，必须有全新想法的涌现，必须有不同观点的交锋，甚至是激烈碰撞
遗憾最小模型：人生苦短，少留遗憾
贝佐斯认为·人生最重要的决定，往往不是靠分析·最终决定的那一刻，需要凭直觉，凭勇气·生最大的遗憾是错过，究竟怎么做，·才能让人生遗憾最小
万一决策失误：充分吸取教训，持续学习提升
万一决策失误：充分吸取教训，持续学习提升
亚马逊的复盘，会聚焦于因。比如，做这个决定时，考虑过哪些原因，有没有什么疏漏？又如，在某些关键要素的判断上，有没有什么偏颇？如果有，为什么会出这样的偏颇？哪些当初的美好假设，事后被证明是过于乐观的，为什么会过于乐观？
组织决策能力如何提升
但一家企业必须按照统一的原则和方法进行决策，这样才能形成合力。
统一原则：面临冲突，如何取舍
统一原则：面临冲突，如何取舍
更重要的是，把决策原则清晰无误地写下来，是决策能力规模化的前提。只有诉诸文字，才可能大规模地学习、理解与传承，才可能让每位亚马逊员工准确理解决策取舍的内在逻辑，才可能在需要决策时做出正确的选择。
独特方法：告别PPT，深度思考
2004年6月9日，企业管理方法上的一项绝妙创新诞生了。那天贝佐斯发了封邮件，标题就是“以后亚马逊高管会，不允许再用PPT”。会议上各种罗列要点的变通方式，也都被禁止。取而代之的是用完整的句子写成叙述文，长度不超过六页。
人们只写要点时，思考往往浮于表面。前因后果是什么，内在逻辑是什么，都得靠现场讲。结果是，讲的人轻松，但听的人很难真正理解，之后再看，仍然不知所云。
决策能力的培养与提升，需要不断练习。每一次写六页纸叙述文，每一次开会讨论，每一次做出决策，都是一次练习。把练习的过程写下来，不仅有利于参与其中的人事后复盘，积累经验，还有利于没有参加其中的人学习借鉴，快速吸收别人的经验教训。
亲自践行：率先垂范，行胜于言
亲自践行：率先垂范，行胜于言
行胜于言，自己做到了，别人才会相信，才会向你学习，才会同样去做。
只要损害客户对亚马逊的长期信任，即便能赚再多钱，也必须砍掉
这样的决策机制并非空中楼阁，需要建立在三个基础上：一是正确的人，二是有力的数据支撑，三是强大的组织文化保障。
模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业
如何防范“第二天”
四条初级版建议：真正痴迷客户、抵制形式主义、拥抱外部趋势、提高决策速度
三条高级版建议：消灭骄傲自满、消灭官僚主义、重新定义负责
一旦发现问题，他就会像剥洋葱一样，层层深入、步步逼近，直到发现问题的根本原因，找到彻底的解决方案为止。
还有很多事物，有待发明；还有很多创新，有待发生。
为何强调“第一天”
一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向无序，直至最终灭亡。
“我们致力于与熵增做斗争。我们追求的标准必须持续提升。”
事关公司生死存亡：坚持与熵增做斗争
第二天是停滞不前，接着就会被边缘化，跟着会陷入衰退，令人极为痛苦的衰退，最终就会灭亡。这就是为什么我们必须永远都是第一天。”
事关超越客户预期：永不满足是神圣的
无论企业做得多好，客户的期待都会持续提升：今天的惊喜激动，很快就会沦为明天的稀松平常。没有好坏对错，人性使然。
四条初级版建议
●真正痴迷客户。
●抵制形式主义。
●拥抱外部趋势。
●提高决策速度。
真正痴迷客户，让客户神圣的永不满足，激发出每个人内心的永不满足，进而营造出企业中永不满足的组织氛围，并逐步强化沉淀为永不满足的组织基因。这样的组织氛围及组织基因，是防范企业落入第二天陷阱的坚实基础。
“司空见惯”才是最危险的
对于能够灵活调整的常规决策，重点在于提高决策速度，比如，该授权的要充分授权，谁负责谁决策；在确实需要审批时，实行一级审批，或把相关部门集中起来，将过去过程冗长的串联审批改为可一次完成的并联审批；大胆借助数字技术，把一些重复性的常规决策自动化、智能化。
三条高级版建议
·消灭骄傲自满。·消灭官僚主义。·重新定义负责。
如何消灭骄傲自满呢？亚马逊的方式，就是不断提高要求，倒逼组织进步。
有些规定，无法解释清楚。·有些规定，不符合服务客户的初衷。·提出合理的问题，无法得到满意的回答。·遇到有争议的问题，不允许提交上级快速解决。·涉及协同要求，没有明确的服务标准及响应时间。·有些规定，根本就不合理。
1．自力更生：凡是达成目标必需的相关职能，尽可能拉进项目组，力求不依赖别人。2．明确要求：凡是不能拉进项目组的，即便是内部协同，也要像管理外部合作方一样，明确具体交付要求，达成共识、承诺一致。3．得有备手：凡是需要在项目组之外进行协同的，都得有后备方案，确保万一对方不能如约交付时，也能完成工作，达成目标。
如何打造“第一天”的组织文化
企业文化一旦形成，就会像DNA一样，成为底层的组织心智，长期、持续且很难改变
明确具体定义：从口号到具体行为
今天亚马逊的企业文化，体现为14条领导力准则：
- Customer Obsession：痴迷客户。
- Ownership：主人翁精神。
- Invent and Simplify：创新与简化。
- Are Right, A Lot：决策正确。
- Learn and Be Curious：好奇求知。
- Hire and Develop the Best：选贤育能。
- Insist on the Highest Standards：极高标准。
- Think Big：远见卓识。
- Bias for Action：崇尚行动。
- Frugality：勤俭节约。
- Earn Trust：赢得信任。
- Dive Deep：刨根问底。
- Have Backbone, Disagree and Commit：敢于谏言，服从大局。
- Deliver Results：达成业绩。
领导者有着近乎严苛的高标准，这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。
只有细化为具体行为，对企业文化的理解，才能统一；对企业文化的落地，才有保障
设计落地方法：从理念到日常工作
贝佐斯的每周一问每周例会上，贝佐斯都会问“我们怎样才能为客户做得更好？”这是贝佐斯的习惯，风雨无阻，每周都问。
做到以身作则：在每个决策中践行
亚马逊的定价原则，绝不是短期利润最大化，而是持续赢得客户的信任。
如果有幸收到贝佐斯的问号邮件，不仅要快速解决，还得找到造成此类问题的根本原因，从根源上，杜绝此类问题的再次发生。问题解决之后，还得把问题分析及解决方案汇报给贝佐斯。
亚马逊又是怎么做的呢？他们去市场上按零售价买了4000台粉色iPod，并手工分拣，确保在圣诞假期前送到每位客户的手中。
赋予特殊意义：在独创奖项中强化
正如贝佐斯自己所说：“这不是一座普通的钟，这是长期主义的终极象征。”
|本书小结| 亚马逊核心管理思想及方法
人才要求的三个关键词：实干家、主人翁、内心强大