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第一章 互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚
终身雇佣制这种传统模式非常适合相对稳定的时期，但它对于当今的网络时代来说太过死板
联盟
理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。
在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”
在联盟中，管理者可以开诚布公地谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报。员工可以开诚布公地谈论他寻求的发展类型（技能、经验等），以及他通过努力可以为公司做出的回报。双方都设定了明确的预期。
我们是一个团队，不是一个家庭
尽管职业球队不采用终身雇佣制，但相互信任、相互投资、共同受益的原则仍然适用。只有当队员们彼此非常信任，将团队成就置于个人成就之上时，团队才会胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。
从开创型人才中获得价值
如果你希望自己的企业在瞬息万变、颠覆性创新层出不穷的环境中生存壮大，就需要具备这个生态系统的标志——适应力。
拥有创始人思维的人会推动改变、激励人心、出色地完成任务。
开创性思维和行动是公司需要员工具备的最重要的能力
几分钟后，他收到了迪士尼动画部总监的一通电话——通知他被解雇了。他被解雇的理由是：他的疯狂想法让他无法专心工作。
2006年，也就是《玩具总动员》上映11年、拉塞特被解雇23年后，迪士尼意识到它拒绝电脑动画是个错误，并最终把拉塞特请了回来。但购买皮克斯花了迪士尼70多亿美元。于是，拉塞特最终回到了迪士尼，并成为迪士尼动画工作室的首席创意官。[插图]
迪士尼管理层雇用了拉塞特这样的开创型人才，但他们将他当作一件商品而不是一个盟友对待，在这个过程中，他们丧失了开发价值数十亿美元业务的机会。拉塞特本来很乐意在迪士尼中开发这项业务，但他的老板们没有给他这个机会。
。亚马逊成了云计算领域的领导者，这要归功于AWS（亚马逊网络服务
AWS这个创意并不来自于亚马逊著名的创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），甚至也不来自于他的高管团队，而是来自于一名“普通”员工。
领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。
改造团队
如果我不能保证终身雇用我的员工，那么我如何与他们建立信任和忠诚？·如何让联盟适用于不同类型和水平的员工？·当我们的最终目标和价值观不同时，我如何与开创型员工建立关系？·我应该让员工在工作场所建立何种人脉和个人品牌？·我如何用有限的时间和资源建立有效的公司同事联络网？
自己所能做出的承诺以及可以期望的收获。
联盟提高了员工的适应力和技能，从而让他们更有价值，它能帮助并指导管理者更好地与直接下属合作，还将教会公司有效地利用和留住开创型员工。
通过诚实对话建立信任
承认员工可能离职实际上是建立信任，从而建立良好关系，以确保留住优秀人才的最佳方式。
三类任期
任期第一年让你获得该职位的重要背景知识，第二年是在转变过程中烙下你的鲜明印记，第三年至第五年是取得成功并再接再厉——或者当情况发展不符合你的预期时及时转变方向。
人们往往认为职业发展意味着晋升，但职位平行调动也同样有价值。我们希望帮助员工培养既有助于他们又有助于我们的不同技能
雇主与员工保持高度一致性是基础期的标志。
正像老话说的，没有人会洗租来的车。处于基础期的员工永远不会允许公司为了实现短期财务目标而偷工减料。
任期的组合
一家公司不应让大部分员工担任基础期职位。如果这样做，就等于基本回归了终身雇佣制的旧模式。
基础期有助于公司留住着眼于长期的员工，从而提供了连续性。你的高管团队应该由基础期员工组成。
任期的广泛适用性
不管你在我们这里干一年还是几年，我们都将帮助你迎接未来。我们将对你和你的成长投资。你可以利用我们帮你培养的能力，去做你选择做的任何事情，不管是在麦当劳还是别的地方。
随着全球环境变得越来越不稳定，你不能只依赖少数最优秀的明星员工提供必要的适应力。整个公司都需要开创型人才以应对迅速的变化。
对他们而言，任期的开始与结束是以人脉的变化与壮大、项目的进展、技能和机会的变化为标志的。
与员工建立长期关系
按照计划从一段任期过渡到另一段任期，就像我们在建筑和桥梁中加入的伸缩接头——它让这段关系按需调整，而不是为了保持固定结构而在压力下断裂
任期框架的要点是，不管任期有多长，都应进行高度信任、高度诚实的对话，让双方能够进行明智的投资。
付诸实践：领英如何利用任期制
他不是简单地招聘科勒从事某项工作或担任某个职务，而是与这位年轻的咨询师一起制订了一个既能帮助雇主又能帮助员工的明确的任期计划。
第三章 任期中的协调——协调员工与公司的目标和价值观
现在，一家现代公司不能指望企业目标成为员工的唯一目标。除非员工处于（罕有的）基础期，否则他将希望探索和培养本职工作以外的兴趣。最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”。这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。
企业与员工的目标并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范围和时段内的健康协调。
你的公司不是一个家庭——你不需要无条件地支持员工的价值观和理想，但你必须尊重他们。
不同任期的协调
首先，让这位员工写下3个他钦佩之人的名字。然后，让这位员工在每个名字后面列出3种他最钦佩的品质（一共9种品质）。最后，让他根据重要性对这9种品质排序。1表示最重要，9表示最不重要。现在他已经有了个人价值观列表，并可以将其与公司的价值观进行比较
几乎没有哪位员工的全部核心理想和价值观都与公司使命相同
一致的兴趣、价值观和目标将增加公司与人才之间维持长期稳固联盟的概率。
付诸实践：领英如何进行协调
有机会为值得的事情而努力是人生最好的犒赏
向已经成功建立大型公司的优秀领导者学习，为目光比实现财务目标更为远大的公司工作。
领英的理念是让最聪明的员工追求他们感兴趣的领域，尤其是最初对他们有些挑战的领域，”哈恩说，“这是一个了不起的策略，它让我们最有天分的员工不断得到激励，尽快进行学习。
领英的理念是让最聪明的员工追求他们感兴趣的领域，尤其是最初对他们有些挑战的领域
进行对话：给管理者的建议
确定团队的价值观。
首席执行官和高管团队应该草拟公司的价值观并征求处于基础期的非高管员工的意见，并虚心接受反馈和进行改进。只有当公司的基础期核心员工同意时，首席执行官才应将征询意见的范围扩大至整个公司。
我们的每次面试都以这样的提问开始：请在3~5分钟内讲述你的人生经历以及它如何让你成为现在这个人……请说出你生命中帮你找到自我、形成工作与领导方法的重要时刻，例如像野蛮人一样应对逆境、挚爱之人的离世或者重大决策错误。”
打造转变期框架的策略与技巧
执行有高度一致性的转变期计划意味着不再生搬硬套言之无物、行之无效的模板式业绩考核。相反，你需要进行坦诚、开放、严谨的对话。管理者和员工就共同的目标和现实达成明确协议（尽管不具约束力）。这种协议提供了常规的、相互的业绩评价与管理的标准。你向员工提供具体反馈和指导；同样重要的是，员工可以在此背景下谈论他的长期职业目标，以及公司是否按照承诺为他们提供了帮助。
1.开始对话，确定目标
任期的整体目标是什么？
你与员工制订的任期计划应该有明确、详细、具体的任务目标。
任期的“正确”结构也取决于员工的个人需求。看重不同经验的员工可能需要大量短期多变的任期。重视稳定的员工可能偏好少量长期持续的任期，他们的目标是进入基础期。
成功的任期将给公司带来什么？
成功任期的任务目标将为公司创造定量目标业绩或定性目标业绩
一段成功的任期应该对员工和公司都有助推作用。这种成功可能包括培养新知识和新技能，获得员工发展事业所需的部门经验、技术经验或管理经验，以及通过实现令人印象深刻的目标在公司内外打造个人品牌。通常，它不包括职位晋升。
这是双向对话：公司谈论的是员工的贡献，而员工谈论的是公司是否能帮助自己实现职业目标。
进行对话：给管理者的建议
如果你处于强势地位，应该积极主动地证明你对公平交易的承诺。如果你的员工处于强势地位并试图主导局面，应该承认这个事实，然后回到对话的焦点上以实现双赢。
记住，信任是通过坚持一贯性逐渐建立的
你应该强调联盟的重点是互惠，并将这一点落实到全体员工（或者团队中的全部员工）身上。
人脉情报是新信息的来源和过滤器
将你的公司与竞争对手区分开的最佳方式，将你与碌碌大众区分开的最佳方式，就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息将决定你的输赢。
个人的职业前景会随着人脉的强大而加速提升——我们称这种原则为“我”的“我们”次幂（Iwe）。
所以不要将上班时发推特当作违反纪律——你应该鼓励这样做！你应该允许员工报销与有趣的人共进午餐的费用。通过帮助员工投资于他们的个人人脉，你将建立起信任互惠的环境。
世界上不存在让你从外部世界获益，却不暴露自己的单向镜
人脉情报和与之相关的向公司以外的人寻求帮助的意愿是硅谷成功的关键因素之一。它的风险比多数人想象的要低，而外向型思维的收益则大于你的预想。
人脉情报会带来隐藏的数据、意外发现和机会
人脉情报的第二个作用是，它能提供获取“隐藏数据”——无法公开获取的信息——的渠道。
在高度网络化的年代，你认识的人经常比你读的东西更有价值。
人脉情报的第三个作用是带来意外发现，它是创新的主要驱动力。
当创新、适应和执行至关重要时，成功与团队如何和外部人互动密切相关”，因为成功的团队“会建立紧密的跨界人脉，不管是在团队内部还是外部”
人脉情报的第三个作用是帮你发现本会错过的机会。
第六章 执行人脉情报计划
管理层应该关注如何让员工把人脉情报带回公司。招聘时把应聘者的人脉实力作为优先考虑条件，并且执行有助于员工建立个人人脉的策略，比如鼓励员工积极使用社交媒体展示自己、建立“人脉资金”等。
员工人脉的投资策略与技巧
2.教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报
决定我们行业发展方向的关键技术趋势（例如“大数据”）是什么？
·其他公司（和竞争者）在做什么有用或无用的工作？
·我们的客户感受如何？是什么激励着他们？他们有什么变化？
·我们应该与哪些关键业内人士打交道？
·我们行业的人才招聘趋势是什么？
·新出现的市场竞争者有谁？他们之中谁在做值得关注的事？
最后，确保员工会将这些信息带回公司，建立“激励”机制让员工获得的建议或信息通畅地返回管理团队。
3.执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策
领英有一个类似计划，员工可以报销与业内智者共进午餐的费用，只要他们在报销报告中总结出他们从午餐中学到了什么——这正是联盟与老式人力资源策略的共通之处。
你应该给员工些时间，让他们在社交场合中发挥主导作用并发言。在公司外部成为思想领袖的员工将提升公司品牌和员工的个人品牌。
4.让员工与公司分享他们了解的信息
“每位设计师每周都有半天——通常是周五下午——开发他们的任何创意，只要它与公司业务稍有联系。每月，每位设计师都必须向设计师同事和公司里任何想旁听的人介绍他们的研究成果。”这个计划不仅有助于建立设计师的个人人脉，还确保他们的见解能在整个公司中传播。
进行对话：给管理者的建议
我们将给你时间建立人脉，并掏钱让你参加能够拓展人脉的活动。作为交换，我们请你在工作中利用你的人脉情报帮助你和公司完成目标。
联盟的基础是：公司帮助员工改变职业生涯，员工帮助公司改变自身并提高适应力。
示范如何正确利用个人人脉
第七章 投资公司同事联络网——终身联盟的互惠关系
终身雇佣制可能结束了，但终身关系仍然是人们梦寐以求的
一切都与投资回报率有关
正如不确定性不等于风险一样，不可预测性也不等于低价值。
投资于同事联络网的四个原因
“回头客”员工拥有独一无二的价值，因为他们可以将外部人视角与内部人掌握的公司流程与文化结合起来。如果公司在前员工离开公司的这段时间里与之保持联系和友好关系，那么他将更有兴趣回到公司。
前员工能提供有用的情报
同事还能提供急需的外部视角。公司很容易陷入自我满足，而当前员工指出忠言逆耳的现实时，他们既拥有必要的客观性，又对公司抱持着尊重和信任
公司同事联络网越巩固公司品牌，就越容易利用该联络网招聘人才、获取人脉情报和推荐客户。
对同事联络网的三种投资水平
非正式同事群是为群主的利益运作的——公司无法控制或影响它对公司的回报。
付诸实践：领英的公司同事联络网
除了这个一般群，领英还维护着一个仅凭邀请才能加入的群，它是专为最有价值、最杰出的前员工设立的
终身雇佣制可能结束了，但是你可以而且应该与人才保持有价值的终身关系。
第八章 发挥同事联络网的功效
所有健康的关系都是从考虑如何互助开始的。
建立同事联络网的策略与技巧
2.明确定义与前员工关系的期望和收益
员工推荐奖金：
为杰出前员工颁发官方荣誉
首先，员工离职时，你应该判断是否有高管愿意邀请他加入杰出前员工联络网。然后，你应该从离职员工那里收集公司维持长期关系所需的全部信息，包括联络方式、专业知识以及员工未来希望向公司提供的帮助。终身雇佣制已经结束，因此公司不应依赖于你与员工的个人关系，你应该同时与其建立公司层面和个人层面的联系。公司或工作团队应该建立一个包括所有前员工下列信息的数据库：永久电邮地址、电话号码、领英档案、推特账户、博客地址和其他类似信息。
进行对话：给管理者的建议
让现任员工能够简单明了地利用同事联络网获取人脉情报
在员工离职时巩固终身联盟关系
结论
没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业。没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业。无法投资于未来机会和科技的企业就是正在走向灭亡的企业。
当合适的人才在拥有合适理念的公司中遇到合适的机会时，就会发生神奇的转变。