增长黑客 | 酷口家数字花园

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肖恩·埃利斯认为，一个完整的增长黑客体系的构成需要包括四个要素，分别是增长团队、足够好的产品、增长战略以及快节奏的试验。

视频笔记

版权信息

书名：增长黑客
作者：[美]肖恩·埃利斯摩根·布朗
译者：张溪梦

译序让数据驱动增长

“If you are not growing ,then you are dying！”（如果企业不在增长，那么就是在衰亡！）

将关注用户体验和价值作为企业增长的目标。

未来的数字化运营，将不再单纯以市场营销为核心，而是贯穿整个客户生命周期，通过各个部门间的协作为客户提供一个整体的、持续的最佳体验。

第一，是否对数据的巨大价值有深刻的认知；第二，是否掌握数据驱动的体系和方法；第三，是否运用数据指导各个业务部门的运营；第四，是否善于利用分析工具代替人力。

前言低成本、高效率的精准营销

谁可以成为增长黑客？

一本确切翔实的指南

势不可当的增长机器

顶住冲击

解决速度需求

挖掘数据“金矿”

传统营销成本上升而回报却不明晰

抢抓新技术机遇

打破传言

本书结构

通过设计新方法寻找并获得新客户并从客户身上学习，以优化客户定位、扩大客户群并提高营销投入的效益。

价格高昂的广告并没有带来足够高的回报。

这时，我想到了一个办法：创造一种全新类型的广告，让网站主免费在他们的网站上为Uproar的游戏做广告。也就是说，网站可以为访问者提供新的有趣的功能，而Uproar也获得了在这个网站上展示的机会。

通过嵌入式视频播放器微件，YouTube的视频得以遍布整个网络，网络视频也因此形成一股风潮。

之后我们决定在页面上增加一个购买付费版本的简单链接，结果这让我们找到了页面设计、信息传达和服务选项的完美组合，使我们的转化率提高了不止两倍。

只需要一些创新性的思考，加强整个公司的协作，开展实时市场测试和试验（而且成本极低，甚至为零），并且根据试验结果做出迅速灵活的反应。

如此这般精心设计、扩大并留存用户群的办法并非依靠传统的营销方案、重金打造的发布会或者高昂的广告支出，而是利用软件开发将营销嵌入产品本身。

我之所以这样设计这个问题，是因为我发现询问人们是否满意并不能提供有意义的信息，与满意度相比，失望度能更好地衡量用户对产品的忠诚度。

这是一个典型的“梦幻之地”谬论，至今仍然在创业群体中广为存在：商家相信它们所需要的只是打造出一个出色的产品，而客户的获得只是水到渠成的事。

2007年底，脸谱网正式成立了一个五人增长团队，称为“增长圈子”。这个团队由产品管理、互联网营销、数据分析和工程方面的专家组成，也包括其最资深的产品经理内奥米·格雷特。

增长是通过设计出可以大规模使用的系统，让用户来替我们实现产品的增长

他们通过复杂的编程和大量的试验调整，找到了一个可以将用户发布在Airbnb上的房源信息自动免费发布到分类广告网站Craigslist（克雷格列表）上的方法。如此一来，每当有人在该网站上搜索度假租房信息的时候，Airbnb的房源信息就会出现在结果中。

增长黑客方法打破了企业内部传统的“筒仓”结构，将数据分析、工程、产品管理和市场营销方面的员工凝聚起来组成跨职能通力协作的团队，使企业能够将强大的数据分析、技术知识和营销能力高效结合起来，迅速寻找更具潜力的增长手段。

事实上，它们之所以能够成功，是因为它们遵循了这样一套方法，迅速提出并测试产品开发和营销的新想法，并利用用户行为数据寻找驱动增长的制胜方法。

精益创业同样注重快速开发和高频率测试，并且强调尽快推出一个“最简化可实行产品”(minimum viable product)使用户能够尽快使用，以便尽早获得真实的用户反馈，确保公司业务具有可行性

设立一个跨职能团队或几个团队，打破营销和产品开发部门之间传统的筒仓，凝聚公司人才。
• 进行定性研究和定量数据分析，深入了解用户行为与喜好。
• 迅速产生新思路并进行测试，根据严格的指标对试验结果进行评估并采取相应行动。

但增长黑客并不仅仅涉及如何获取新客户，而且还包括如何吸引、激活用户并使用户产生依赖，如何灵活地适应客户不断变化的需求和喜好，使他们不仅成为我们不断扩大的收入来源，也成为我们忠实的宣传者，通过口碑推动品牌或产品的增长。

增长团队既可以是从零打造的专注增长的组织单元，也可以是由公司不同部门的现有员工组成的群体，也可以是根据具体需求设立的特别小组

随着实物商品的世界和软件世界迅速融合，对产品进行实时监测与更新在不久的将来不仅将成为可能，也将成为企业保持竞争力的关键。

一家公司如果能在产品售出之后对产品保持关注，就意味着“这家公司客户关系的重心从销售这个一次性的交易转移到了逐渐将客户从产品中获得的价值最大化上”。

增长黑客方法通过革新开发与发布产品的传统过程，设立持续的市场试验制度，系统性地实时应对市场需求，能够让企业抓住新机遇并且迅速解决问题，使企业增长更加迅速。

增长黑客法的一个关键特征便是以尽可能快的节奏进行试验。

增长黑客给公司带来竞争优势的另一个途径是帮助公司充分利用海量的客户数据。

增长黑客能够帮助企业更有效地利用数据，以提取具体的、有意义的且实时的用户行为洞察，企业则可以利用这些洞察制定相应的战略，提出更有效且更有针对性的增长策略。

它依靠的是设计出让消费者爱上一个产品或一项服务并忍不住向朋友宣传的特性或功能，是提出富有创意的点子，以新的、可衡量的方式吸引用户。这种做法的威力是巨大的。

在如今这个网络平台常常一夜之间兴起或衰落的世界，快人一步采用新技术和新网络平台对于企业获得增长先机来说至关重要。

增长黑客其实强调的是团队合作，最伟大的成功案例都是来自编程技术、数据分析能力和营销经验的结合，而很少有人能够精通所有这些技能。

它们也需要关注客户激活，也就是说使原有的客户成为更活跃的用户和买家；也需要思考如何使他们成为产品或服务的宣传者

客户失去兴趣并离开，这种情况发生在网站访客身上时通常称为“跳出”(bounce)，而发生在付费客户身上时叫作“流失”(churn)。

增长团队也应参与到新产品开发中去，以分析一个产品是否针对目标市场进行了优化，它是否可以提供给用户所谓“不可或缺”的体验，以及它是否能够为合适的用户群提供这一体验。这就是我们常说的产品—市场匹配。

增长团队应当参与增长的各个阶段和各个方面的努力，无论是实现产品—市场匹配，还是用户获取、激活、留存和变现

第一章搭建增长团队

打破筒仓

人员构成

团队规模与工作范畴

工作流程

她清楚地意识到最有可能成功的增长策略不是只关注用户群的扩大，也要最大限度地发挥现有用户的价值。

最有可能成功的增长策略不是只关注用户群的扩大，也要最大限度地发挥现有用户的价值。

最好的想法往往产生于这种跨职能的合作，这也是为何跨职能合作是增长黑客过程的一个根本特征。

部门之间缺乏沟通会阻碍以客户为中心的产品开发和营销

搭建跨职能的增长团队能够打破这种壁垒。跨职能团队不仅能够促进并加速产品、工程、数据和市场部门之间的合作，并且能够激励团队成员更多地了解并理解其他成员的视角及他们的工作。

增长负责人在团队里都扮演着管理者兼产品负责人兼数据科学家的角色。他们的一个主要职责就是选定核心关注点以及团队的工作目标和时间表。

增长负责人也要确保团队采用适合既定的增长目标的指标来衡量并改进结果。

所有的增长负责人都应具备一些基本的技能：能够熟练进行数据分析、精通或熟悉产品管理（即开发与发布产品的过程），以及了解如何设计并开展试验。

这个角色将企业决策尽可能与客户拉近，使产品经理成为公司内部客户诉求的传达者。

增长黑客的精髓就是源自软件开发和设计的黑客精神，也就是利用新的技术手段解决问题，如果没有软件工程师的参与，增长团队就不会完整。

团队的数据分析师需要懂得如何确保试验的设计严密且在统计上有效，懂得如何获取不同来源的客户和业务数据并将这些数据结合在一起分析用户行为，并且能够迅速整理试验结果并从中提取结论。

数据分析师的能力大小将决定增长团队是在浪费时间还是在挖掘数据金矿。

用户体验设计师也能够在用户心理、界面设计和用户调研技巧方面提供重要的见解，帮助团队寻找试验思路。

Pinterest有四个增长团队，分别负责用户获取、病毒式增长、用户参与和新用户激活。而有的公司只有一个增长团队，负责多项任务，比如脸谱网和优步。

由四个主要步骤组成：(1)数据分析与洞察收集；(2)想法产生；(3)排定试验优先级；(4)试验执行。

人员分工

必要的高层支持

汇报结构

如何化解阻力

团队的演进

万事开头难

产品部门主导的团队也可能负责尝试各种不同方式以驱动增长漏斗各个层面的增长，从吸引新客户到提高留存率，再到增加客户产生的收入。

缓解矛盾的另一个方式是确保在决定试验的优先顺序以及评价试验结果时严格用数据说话，而不是仅凭主观臆断。

成功是化解冲突、消除分歧的最有效手段。

需要注意的是，不论是在初期阶段还是其他任何时期，都不能将增长的核心职责外包出去。增长工作太重要了，不能轻易交给他人去做，而外部顾问常常缺乏足够的权力、时间或内在动力为实现公司可持续的增长而攻坚克难。

增长团队也不应太早启动，因为如果产品不受用户的喜爱，那么任何试验都无法激发持久的增长。

企业在明确其产品对于市场是“不可或缺”还是“有没有都无所谓”之前，都不应制订过于雄心勃勃的增长计划

第二章好产品是增长的根本

不宜过早开展增长攻势

找到产品的“啊哈时刻”

产品的不可或缺性调查

调查的目标群体

衡量用户留存

虽然创造一个不可或缺的产品本身并不足以给公司带来爆发式增长，但是这是公司实现迅速、持续增长的基本条件。

增长黑客的基本原则之一就是在确定你的产品是否不可或缺、为何不可或缺以及对谁来说不可或缺之前不要进入快节奏试验阶段，也就是说，你必须要了解你的产品的核心价值是什么、对哪些客户来说具备这些核心价值以及为什么。

过早追求增长会产生两个层面的机会成本。首先，你会将宝贵的时间和金钱浪费在错误的事情上，即推广一个不受欢迎的产品。其次，当你过早追求增长的时候，你非但没法把早期客户转化为忠实粉丝，反而会令他们失望，甚至使他们变成愤怒的批判者。记住，病毒式的口碑传播是一把双刃剑，它可以帮助你实现增长腾飞，也可以令你灰飞烟灭。

有些时候，产品或服务的核心价值并不仅仅在于它的功能，而是在于它是否与恰当的核心市场相契合，而这一核心市场可能和公司一开始所设想的相去甚远

“啊哈时刻”就是产品使用户眼前一亮的时刻，是用户真正发现产品核心价值——产品为何存在、他们为何需要它以及他们能从中得到什么——的时刻。

有时候，一个产品并没有提供真正意义上的“啊哈体验”，仍需要进一步的产品开发。但也有时候，产品已经具备了提供“啊哈体验”的元素，接下来要做的就是更有效地引导人们发现它。

所以在确定产品是否具有令人惊叹的潜力时，关键的一步是通过挖掘用户数据与反馈，以寻找那些真正热爱你的产品的用户，然后分析这些用户在使用产品时有哪些相似之处，从中摸索他们从产品中所获得的其他用户可能没有获得的价值。

如果这个产品明天就无法使用了你会有多失望？a)非常失望b)有一点失望c)不失望d)不适用——已经弃用产品

调查的目标群体最好是活跃用户而不是“休眠用户”，因为从不再使用产品的用户那里获得的反馈往往没有很大的用处

评估不可或缺性的第二种方法是看用户留存率，即在一定时间内继续使用产品或者付费使用产品的用户比例。

成为不可或缺的产品

走进用户的现实世界

寻找受访群体

快节奏的试验

改进信息传达方式

针对产品的试验

开展更多的客户调查，包括采访和实地调研，真正与客户和潜在客户交谈。
• 针对产品改动和信息传达进行高效试验。
• 深入分析用户数据。

在采访的时候最重要的一个原则就是要对你的产品保持客观、中立的态度。如果你在整个过程中一直尝试推销产品，那么你获得的反馈将会毫无价值。你需要做的不是宣传，而是倾听和观察。

(1)您一开始为什么会注册推特？(2)您为什么弃用推特？出现了什么问题？(3)是什么原因让您又回到推特？(4)这次是什么让您留了下来？

在大多数情况下，你只需要几百份调查回复就能够大致了解你在数据分析中发现的用户行为背后的动机，而这样的发现能够帮助你找到真正的增长机会，从而引导你推进增长试验过程。

有时候阻碍增长的并不是产品或服务本身没有价值，而是向既有和潜在客户传达这一价值的方式不对。

其中一个特别有效且成本很低的方法是A/B测试，即在两个及两个以上随机选择的群组中测试两种不同的信息传达方式，比如网络简报所用的两个标题，或者着陆页的两种不同设计方案，以此确定哪一种能够获得更优的用户反应。

增长黑客的一个核心原则就是对客户体验漏斗的整个过程开展试验，不仅包括客户认知与获取，也包括客户激活、客户留存、变现与自传播。

工程师有时能够对漏斗底部的测试提供非常宝贵的想法，而漏斗底部往往具有更高的技术复杂性，也常常是非技术人员关注不到的领域。

构建最简单的产品原型然后让用户试用、制作视频或计算机演示以展示产品的新功能，同时观察客户的反应，这正是负责实体产品的团队利用试验的两种可能方式。

深挖数据

跟踪活跃用户的行为

重新定位产品

实现“啊哈时刻”

你的团队应该掌握的不仅仅是用户访问网站的频率和时长，而是用户体验各个层面的数据，并对这些数据进行细致入微的分析，以了解人们如何使用你的产品以及这与你对产品的计划有何出入。

你需要构建的是一个所谓的“数据湖泊”(data lake)或者“数据仓库”(data warehouse)：一个储存所有客户信息的独特应用，可以让你真正深入挖掘并发现可能对产品的使用方式不同于其他人的用户群

这个阶段的主要任务是寻找那些认为你的产品不可或缺的客户，即频繁使用或购买你的产品的人，并发现他们不同于其他客户之处。具体来说，分析师应当寻找最活跃的用户最经常使用的功能以及他们在与产品交互过程中的任何其他特征

而如果他没有分析活跃用户是如何从应用中获取价值的，重新定位也就无从谈起。

所有这些重新定位的案例都说明，在投入大量财力物力开展增长攻势之前，必须要收集并分析用户行为的定性和定量数据以及他们对产品优缺点的反馈。

一旦发现了活跃用户群和“啊哈时刻”，也即实现了产品—市场匹配，你就可以开始在这一基础上系统地打造一台高速运转的增长机器了。

第三章确定增长杠杆

明确增长战略

真正重要的指标

选定“北极星指标”

指标因时而变

它们的问题往往是缺乏精心设计并严密执行的增长战略。

创始人的选择没有错，但是他们犯了一个致命的错误：没有利用早期用户的热情来获得更快的增长。

增长黑客并不是要以最快的速度随意尝试各种想法，看哪个能奏效，而是通过快速的试验寻找并优化最具增长潜力的因素。

开展大量的像调整按钮颜色这样的小改动试验并不是开展增长黑客过程的最佳方式。小型团队应该做的是专注于那些最有潜力产生影响力的试验。

要确定你的核心指标，首先要明确与用户对产品核心价值的体验最直接相关的行为。

删繁就简地将企业运营浓缩为一个基本公式可以为增长团队提供极大的帮助，使他们在杂乱的数据海洋中找准方向。

北极星指标应能够最为精准地抓住企业为客户创造的核心价值。要确定这个指标，你需要问自己：增长公式中的哪一个变量最能反映产品不可或缺体验的实现情况？

不要偏离路线

整合数据资源

数据不是唯一

简洁明了的报告

万事俱备

我们在前行过程中很容易丢失北极星的方向，走到荒野上追寻肤浅或是毫不相关的增长指标，也同样容易迷失在数据分析的芦苇荡中，失去开展增长试验的紧迫感。

今天就全力执行的好计划胜过明天的完美计划。

为确定增长等式并明确北极星指标，前提自然是能够收集客户行为数据并衡量产品表现和试验结果。

要了解如何使产品获得不可或缺性，就必然需要整合所有的数据资源，以对客户整个体验过程进行详细的跟踪。

即便是最为精细的分析也只能确切地告诉你用户在做些什么，而不会告诉你他们为什么这么做。

数据分享必须谨慎，和增长团队以外的公司其他人员分享报告需要谨慎，而对于分享到公司以外的信息就更要谨慎了。

也可以在总览图中将指标数据与既定目标进行比较。

明确增长杠杆、进行深入分析和汇报并辅之以客户调查，这几项结合起来就可以解锁并优化增长机会。

第四章快节奏试验

缓慢起步，逐渐提速

增长黑客循环

准备工作

增长会议

增长只有“几周之遥”

请记住，增长黑客的巨大成功往往来自一连串小成功的累加。一点一滴的认知学习都会带来更好的表现，催生出更好的试验想法，进而带来更多成功，最终将一次次小幅的改善转化为压倒性的竞争优势。

分析数据并收集洞察，形成试验想法，排定试验优先级，运行试验，再回到分析阶段审视试验结果并决定下一步行动。

安装量×月活跃用户数×消费用户数×平均订单金额×重复购买率=增长量

跨职能合作和信息共享是增长黑客法的关键原则

提交的想法不应该只是提出像“我们的注册表太复杂了，应该简化一下”这样模糊的建议，而是必须清楚地说明应该做出什么具体的改变，并阐述为什么这一做法可能带来结果的改进，同时也要说明如何衡量测试结果。

邀请客户特别是最为活跃的用户分享他们的观点也可能给你带来很大的启发。他们往往非常乐意提供他们的见解，而且他们对于产品使用的经验可能比你的团队丰富得多。

在GrowthHackers，肖恩制定了“ICE评分体系”以整理第二阶段形成的各种想法，ICE三个字母分别代表impact（影响力）、confidence（信心）和ease（简易性）。

影响力：影响力是指某个想法对于促进团队关注的指标的预期提升程度。

15分钟：回顾指标并更新关注领域

10分钟：回顾前一周的测试工作

15分钟：从试验分析中获得的主要收获

15分钟：选择下一周期的增长试验

5分钟：检查增长想法储备库

增长黑客的一个优点是，即便失败的试验也能在极短的时间内给团队带来重要收获。

增长的几个主要杠杆——用户获取、激活、留存和变现

第五章获客：优化成本，扩大规模

设计打动人心的广告语

从小处着手

广告语不仅可以优化品牌，还可以优化产品

寻找最优渠道

缩小渠道范围

扩大获客规模，首先要实现另外两种匹配：（1）语言—市场匹配，也就是你对产品优势的描述打动目标用户的程度；（2）渠道—产品匹配，即你所选择的营销渠道在向目标用户推广产品时的有效程度。

你设计的语言必须非常简洁地传达出产品的核心价值，也就是那个“啊哈时刻”，并且回答每位消费者最关心的简单问题：“你展示的这个产品将如何改善我的生活？”

所以，如果你在计划测试第一批增长黑客手段，请先从语言开始，因为这是一切的起点。

营销人员通常错误地认为，通过各种不同的渠道同时展开营销活动最有利于增长。但这样做的结果是，资源被铺得太开，让团队无法专注于优化一两个可能最有效的渠道。

主要渠道划分为三个基本类型：病毒/口碑渠道、有机渠道和付费渠道。

初步筛选

通过试验找到渠道—产品匹配

优化试验

不断进行新的尝试

设计病毒循环

挖掘产品的网络效应

缩小选择范围的下一步是考虑用户特征及习惯，这就意味着要去发现用户已经表现出来的行为特征

表5–3 用户行为类型表

成本——你预计进行此项试验将花费多少钱？• 定向——是否容易接触到目标受众？对于试验所触及的人群，你所掌握的信息可以详细到哪一步？• 控制——在多大程度上可以控制试验？试验一旦开始，还能否进行修改？如果试验不顺利，是否容易终止或者调整试验？• 时间投入——团队启动试验需要多长时间？比如，拍电视广告的时间投入就比发布脸谱网广告的时间投入长许多。• 产出时间——试验开始后需要多久才能拿到试验结果？例如，搜索引擎优化试验或者社交媒体广告的产出时间就比电台广告的产出时间要长。• 规模——试验覆盖的人群规模有多大？例如，电视广告的覆盖范围比话题博客广告就大得多。

这种由数据驱动、经过优先排序、专注于试验的做法可以帮助你在多如牛毛的选项中做出明智的判断，将你宝贵的精力和营销资金真正用在刀刃上。

增长团队应该定期将重心转移到客户漏斗的下一阶段，也就是从获取转移到激活再转移到留存

尽管找到能打动人心的语言非常重要，但是要实现病毒式增长必须提供真正的价值。

当你专注于创造原生病毒时必须遵循产品开发的基本原则——要让分享产品这种体验变得不可或缺，或者至少让这种体验尽可能便捷、舒心。

病毒系数(K)=客户发出的邀请数×受邀者中接受邀请的人数比例

任何产品的病毒性都是由三个因素决定的：有效载荷(payload)、转化率(conversionrate)和频率(frequency)。它们之间的关系可以通过下面这个简单公式来表示：
病毒性=有效载荷×转化率×频率

无论你出售的是服务、实物商品或是某种类型的信息或内容，你的激励措施应该尽可能与之紧密契合。

让分享邀请成为用户体验的有机组成部分

第六章激活：让潜在用户真正使用你的产品

绘制通往“啊哈时刻”的路线图

创建转化和流失漏斗报告

用户调查中的注意事项

坚持到底终将获得回报

提高激活率的核心在于让新用户更快地体验到“啊哈时刻”。感受到产品不可或缺的人越多，忠于产品的用户就越多。

使用触发物，也就是能促使用户重新接触产品的刺激物。

破解激活的第一步是找出通往“啊哈时刻”的所有节点。

但是，有一点要记住，在增长黑客法中永远不要想当然地揣测用户行为背后的原因。你应该仔细研究用户行为数据，基于你的观察对用户展开调查，这样才能把精力最高效地集中在测试那些可能具有最大潜在影响力的改变上。即使你觉得自己知道激活的障碍在哪里，真实的情况也有可能令你大吃一惊。

最关键的一点是你应该全程跟踪抵达激活时刻之前用户旅程中的所有关键步骤。

我们可以从这里学到的关键一点是：你无法预知哪些试验最有效。你所能做的只是保持灵敏并且靠数据说话：根据你的发现不断调整试验，而且如果试验不像之前假设的那样有效，那就得随时准备做出调整并尝试其他方法。

明确让用户体验到“啊哈时刻”所需的所有步骤；创建一个显示每个步骤转化率的漏斗报告并按照访问渠道对用户进行分类；对那些在流失率很高的环节依然继续使用产品的用户以及弃用产品的用户进行问卷调查和采访，找出流失原因。你可以基于这些信息设计出新的、具有很强针对性并且效果显著的试验，以改善激活。

消除用户体验中的摩擦

优化新用户体验

优化与阻力的角力

积极的摩擦

触发物的力量

设计并优化新用户体验，首要原则是将其视为用户与产品的一次独一无二的邂逅

第二个原则，新用户体验的第一个着陆页必须完成三个根本任务：传达相关性，展示产品价值和提供明确的行为召唤。

要减少阻碍用户迅速体验“啊哈时刻”的摩擦，最大胆的做法是翻转漏斗(flip the funnel)。也就是说，在邀请访客注册之前先让他们体验产品带来的乐趣。

人们放入产品的个人信息越多，他们对产品的忠诚度就会越高，这被称为储值(stored value)。

询问用户有哪些兴趣或者他们希望解决哪些问题可以立即创造一种承诺，因为用户需要花时间回答这些问题。同时，用户与你和你的产品之间也建立起了更深层次的关系。这让用户知道，你对他们个人很感兴趣，你愿意尽你所能为他们提供最好的服务。

他建议专注于游戏化的三个主要方面：有意义的奖励，通过改变赢取和展示奖励的方法来创造惊喜和乐趣，以及提供能带来即刻满足感的要素。

游戏化做法中最有效的奖励包括地位(status)、权限(access)、权力(power)和实物(stuff)（指金钱奖励或者礼品）

触发物的力量来源于两个关键因素：它们能在多大程度上激发用户采取你希望他们采取的行动，以及用户收到触发物后付诸行动的难度。

使用触发物有一个很重要的经验：接触用户的动机应该是提醒用户存在一个对他们明显有价值的机会。

福格根据用户动机和能力水平将触发物分为三个基本类型：协助型触发物(facilitator trigger)，用于帮助那些动机很强但能力很低的用户采取行动；信号型触发物(signal trigger)，用于帮助那些动机和能力都很强的用户沿着正确方向前进并鼓励他们重复行动；刺激型触发物(sparktrigger)，用于刺激那些能力很强但动机不足的用户采取行动。

互惠——人们更有可能因为礼尚往来而去做一些事情，无论之前别人给你提供了何种帮助，而你现在需要给予别人某种帮助。承诺和一致性——已经采取过行动的人更可能再次采取行动，无论行动的大小或者内容发生了什么变化。社会认同——当感到不确定时，人们会先看别人怎么做，然后自己才做决定。权威——人们会参考权威人士的做法来决定自己采取什么行动。好感——相比自己不喜欢或者无感的公司或人，人们更愿意和自己喜欢的公司或人做生意。稀缺——当人们担心自己会错失良机时就会采取行动。

结论：一定要试验触发物。因为它们可以产生很棒的效果，但试验时一定要用心思考它们将如何服务客户，否则它们不仅不能激活用户，帮助你建立良好的客户关系，反而会赶跑客户。

第七章留存：唤醒并留住用户

留存的复合价值

迅速锁定最佳做法

靠什么留住用户

留存的三个阶段

留住用户最根本的一点是提供可以持续满足用户需求或者令他们感到愉悦的优质产品或服务，让产品或服务对他们而言不可或缺。我们还提到，留存曲线是否平稳是衡量产品—市场匹配的最好标准。

产品具有储存价值的公司在逐步提高留存率方面具有优势，

一旦跨过留存初期，用户就进入留存中期阶段。这时产品带来的新鲜感开始退去，要留住中期用户，增长团队的核心任务是让使用产品成为一种习惯，让用户逐渐从产品或服务中获得满足感，这样无须鼓动用户也会继续使用你的产品或服务，因为这已经成为他们日常生活的一个组成部分。

什么是好的留存

确定并跟踪群组

破解初期留存

让用户养成使用习惯

按获客月份对用户进行分类只是群组分析的第一步。你还需要创建其他类型的群组，例如按照获客渠道来划分群组，如用户推荐计划群组和付费广告群组等。还可以根据用户访问网站的次数或者购买次数来分类。

不断优化新用户体验，让用户尽可能快地体验到产品核心价值是这一阶段最重要的两大策略。

一个对大多数类型的产品都适用的原则是：提升回报在用户眼中的价值可以带来更大的留存。要让产品或者服务更易于形成习惯，增长团队应该试验向用户提供各种各样的回报，并鼓励他们通过行动来获取回报。用户采取的行动越多，回报越大，他们眼中看到的回报价值也就越大。

提供实际的、体验式的回报

控制节奏

保持长期活跃

持续的用户引导

复活“僵尸用户”

提供实际的、体验式的回报

长期留存的另一个关键要素就是弄清如何让用户沿着学习曲线前行

复活流失用户的大部分工作是靠邮件和广告来完成的。

第八章变现：提高每位用户带来的收益

绘制变现漏斗

关注每个群组的贡献

认识你的用户

调查用户的需求

利用数据和算法为用户定制产品和功能

注意隐私边界

获取、激活和留存客户的终极目标当然是从他们身上获取收益，并且逐渐提高每位用户带来的收益，也就是提高用户的终身价值。

确定了基本路线路图中的重要环节之后，下一步是分析哪些环节带来的收益最高，哪些环节是夹点(pinch points)，也就是损失潜在收益的地方。

增加产品或功能成功的关键是专注于向用户提供让他们觉得有价值并且愿意花钱购买的商品，而不是一味地推出公司自认为用户需要的选择。

利用数据和算法为用户定制产品和功能

优化定价

定价相对论

少并不总是多

小心翼翼地推进

一分钱的差距

重温消费者心理学

无论你试图变现何种产品，在为用户提供选择时需要确保定价与产品价值相匹配。

这个例子给我们的启示是：团队应该试验增加一个产品选项，利用定价来帮助用户更好地了解你向他们出售的产品和计划的相对价值。

其中一种做法是在免费用户使用产品时向他们展示只有付费用户才能使用的功能。

遵循社会规范或者效仿他人的做法是购买行为最强大的驱动力。

转化专家安吉·舒特米勒找到了有效评论和有效证言的7个核心要素，她用“CRAVENS”这个首字母缩写来概括了这些要素：可信（credible）、相关（relevant）、有吸引力（attractive）、可视（visual）、可量化（enumerated）以及具体（specific）。

第九章良性循环：维持并加速增长

避免增长停滞

与鲨鱼为伍

不要低估决心的力量

实现爆发式增长的公司是那些不断突破自我、利用现有成功、把握新机遇并且创造良性增长循环的公司。

对市场变化反应不够灵敏是想实现长远成功的公司面临的最大威胁。

但研究表明，通常这些停滞并不是由刚进入市场的大胆竞争者或具有破坏性的创新导致的。真正的原因是公司长时间疏于监测用户满意度，也没有积极地去发现用户不满的早期迹象。通常，用户忠诚度下降已经持续好几年，但公司却浑然不觉，等到发现的时候已经太晚。

深挖数据金矿

发掘新渠道

引入全新视角

敢于给想象插上翅膀

要判断哪些数据值得深挖，增长团队首先应该回顾顾客和用户在到达产品的“啊哈时刻”之前需要完成的主要任务和途径。

增长过程前期团队最好专注于一两种获客渠道。但是随着时间的推移，团队应该试验增加新渠道。这不仅是实现更大规模增长的途径，同时还能避免现有渠道突然改变游戏规则所导致的增长停滞

对于陷入停滞或者缺少想法的增长团队来说，最好的解决办法莫过于引入全新视角。邀请其他部门的同事、其他团队或者个人一起出谋划策能够碰撞出大量有创意的新点子。

第一步，最好是测试已经获得成功的产品、功能或者营销策略的关键设计，看看能否对它们进行实质的改进。

第二步，增长团队应该定期进行更大胆的创新试验，而不只是局限在优化方面。

我们相信增长黑客法远不只是一种商业战略，甚至也不是一个持续过程。它是一种哲学、一种思维方式，而且它能被任何规模的任何公司和团队所采用。

致谢

我们创作《增长黑客》的初衷是让人们知道你们为世界各地的企业创造的巨大价值以及你们为了使具有潜力和价值的新想法获得应有的关注而付出的努力