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关于作者

野中郁次郎，在管理学界是赫赫有名的“知识创造理论之父”。凭借《创造知识的企业》，野中于2008年被《华尔街日报》评为最具影响力的商业思想者。另外还有一个全球商业思想家的评选，叫“全球50位思想者（Thinkers 50）”，2013年野中获得“全球50位思想者”终身成就奖。

关于本书

本书要回答的核心问题是，究竟怎样才能做到企业持续创新、获得竞争优势呢？这本书就是要告诉你企业成长、持续创新的秘密。作为“日本有史以来最重要的管理学著作”，这本书打通了个人和企业成长之间的关系，把企业赢得竞争的秘密也说透了。听完本书，你就会明白《创造知识的企业》压根儿就不会担心核心员工离职这件事儿，也不会低估每位员工的价值，更不会惶恐于创新落后于市场。

核心内容

本书思想核心是：企业持续创新的秘密就是知识创造，也就是把说不清、道不明的知识转化成能听懂、学得会的知识，方便知识积累、组合、更新和再创造。真正有用的知识都藏在员工个人的脑袋里，企业要做的就是把藏在每个人脑袋里有用的知识，变成一群人都能学得会的知识，再把这些知识储存起来，方便企业其他人也能学会。不断重复这个过程，知识不断被创造，企业持续创新，竞争优势由此而来。

前言

你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《创造知识的企业：日美企业持续创新的动力》，这本书的中文版大约27万字，我会用大约26分钟的时间，为你分享本书的精髓：一个企业和团队，如何进行内部知识的创造、管理和升级，从而取得竞争优势。

说到知识，可能很多人第一时间会想到个人的知识学习。比方说，我们参加培训班、上学、看书……通过这些方法，实现个人知识的获取。实际上，对于一个企业或者团队来说，同样也存在知识的学习和积累这个问题。

企业是由一个一个的个体组成，那么每个个体所拥有的知识，应该如何汇聚起来、形成合力，最终成为一个企业共同的知识财富呢？当企业拥有了属于自己的知识财富，又该如何去传承和发展下去？当技术骨干员工离职，如何避免企业的业务受到重大影响？对于那些新加入企业的员工，如何让他们快速脱离“小白”阶段，尽早站在前人肩膀上去创造新知识？这些问题，是每个企业都必须面对的问题。如果解决得当，那么企业就能够在发展业务的同时，创造出属于自己的巨大知识宝库；如果这个问题解决得不好，那就很糟糕了，企业的知识无法得到创造和传承，创新、成长、竞争力……这些赖以生存的东西根本无从谈起。

《创造知识的企业》这本书专门针对上述问题开展了研究。这是一本管理学的学术研究著作，被誉为“日本有史以来最重要的管理学著作”，非常有名气。它的副标题叫做：日美企业持续创新的动力，也就是说，作者在这本书中，把知识创造这个问题，上升到了实现企业持续创新的战略度，来进行认识和解读。

这本书最大的研究特色，是打通了个人和企业知识成长之间的关系，把企业实现知识创造的要点解释得很透彻。本书认为：无论个人还是企业，实现持续成长的秘密都在于知识创造。知识创造的要点，就在于要把那些说不清、道不明的经验、技巧和诀窍，想办法转化成能听懂、学得会、可以发展和传承的知识，方便其继续积累、组合、更新和再创造。那些真正有用的业务知识，其实一直以来都藏在员工的脑袋里；而企业要做的，就是把藏在个人脑袋里有用的知识，变成其他人也都能学得会的东西，再把这些知识沉淀下来，使企业后来的新人也能掌握。如果坚持不断重复这个过程，就会像一个不断放大的螺旋一样，企业的知识财富就会被真正创造出来。知识创造得越多越持续，企业就越能获得竞争优势。

这本书的作者有两位，都是来自日本的管理学大师。第一作者叫做野中郁次郎，他在管理学界，是赫赫有名的“知识创造理论之父”。凭借《创造知识的企业》这本书，野中郁次郎名声大噪，并于2008年被华尔街日报评选为最具影响力的商业思想者。另外在2013年“全球50位想者”评选中，野中郁次郎获得了“全球最佳50名商业思想家终身成就奖”。本书的第二作者叫做竹内弘高，这个人也非常有名，他创作的另外一本知名管理学著作叫做《知识创造的螺旋》。关于这本书，我们也会在后面为你带来分享和解读。

介绍完这本书的基本情况和作者概况，那么下面，我就为你来详细讲述书中内容。这本书主要讲述了三个重点内容：第一个重点，是知识创造的本质；第二个重点，是知识创造的过程；第三个重点，是知识创造的落地。下面，我就来为你一一讲述。

第一部分

我们就先来看看：知识创造的本质。作者认为，知识可以分为两种，一种是所谓的“显性知识”，也就是可以用语言、文字、数据、图表、公式表达的，可以用计算机进行处理的，或储存在数据库内的知识。比方说我们平时看的书、查找到的资料，大多都属于这类性知识。还有一种知识是所谓的“隐性知识”，它们往往属于个人体验，比较难以用语言、图表、数据等明确表示，进行交流、教授时也较为困难。就像一位著名的哲学家所说的，“我们所知道的比能够说出来的要多”，老子也曾说过“道可道，非常道”，大概就是这个意思。作者强调指出：所谓知识的创造，其本质应该是显性知识和隐性知识相互转化的一个过程，一方面，把隐性知识变成显性知识；另一方面，还要再从显性知识最终回归到隐性知识。

显性知识、隐性知识，听起来可能感觉有点绕哈。这里来跟你分享一个历史小故事，借助这个故事，可能就好理解：话说有一天，齐桓公，也就是战国时期一位齐国的君主，他正在读书，当时有个叫轮扁的人，这个人是个职业修车的，正在院子里修理车轮，轮扁跑来问齐桓公：“请问，您读的是什么书？”齐桓公说：“圣人之言。”轮扁又问道：“那这些圣人还在吗？”齐桓公说：“当然都已经死了嘛。”轮扁说：“那这样说来，您读的就是古人的糟粕了嘛！”齐桓公很生气，说道：“我在这好好读书，你一个修车匠怎么说我读的是糟粕！请说出你的理由，说不出来我就要处死你。”

轮扁赶紧解释说：“您先别急。您看啊，我们修车匠在砍车轮时，慢了就会不牢固，快了呢就又砍不动。只有不慢不快，才能得心应手，这里面就有个手感问题。手感的奥妙，靠语言是说不出来的。我的儿子就是因为一直学不会这个手感的奥妙，所以无法继承我的手艺。这不，我都七十岁了，到现在还在天天砍车轮。古人们也有他们不可言传的奥妙，但随着古人的死去，这些真正的奥妙也都消失了。您能读到的，当然只是古人的糟粕了。”

你看，在这个故事里，齐桓公看的圣贤之书就属于显性知识，而轮扁所强调的制作车轮的手感，那就是隐性知识。我们再接着举例，比如，讲述棒球技巧的教科书是显性知识，而某些棒球明星总能打出本垒打的高超技能，却是隐性知识；再比如，有些家务经验丰富的老人，总会说“和面嘛，就是面多了加水，水多了加面”。哎，这句话，属于显性知识，但到底要怎么把握面和水的精确比例，那就又属于隐性知识了。

其实说白了，作者认为所谓的显性知识，是那些已经沉淀下来的教条和信息，它们在一段时间内是静止的，是没有生命的，我们靠死记硬背或许就可以掌握。而隐性知识是有生命的，光靠书面传递是没用的，必须结合大量的实践，去感悟，去体会，去建立所谓的手感。其实，你也可以这么去理解：隐性知识是某种更深层次的诀窍，以及更加宝贵的实践经验。那么除此之外，作者还特别强调指出，隐性知识其实还包括了认知和视野——也就是看问题的角度、理解问题、认识世界的方法。这种智慧其实更难传递、也更有价值。比如，李嘉诚被认为是商业嗅觉灵敏的“超人”、金融大鳄索罗斯被认为是投资领域极有远见的“预言家”。这种洞察力和敏锐的嗅觉，其实也是隐性知识的一种。

那么在过去，人们认为：作为企业，可能只能玩转显性知识，知识单纯地等于信息，所谓创造知识就是生产信息、处理信息、组合信息。而作者在本书里更新了我们的认知，作者强调：从隐性知识到显性知识，再从显性知识返回到隐性知识，在这个过程之后，属于企业自己的知识才被真正创造出来，这才是知识创造的本质。这个过程包括了四个步骤。

第一步，从一个人的隐性知识到另一个人的隐性知识。输出隐性知识的那个人，可能是企业内外的老师傅、技术大牛，也可能是企业的客户。转化的方式是：观察、模仿、“潜移默化”，关键是去体验、去悟这位老师傅是怎么做的，结果是拥有和老师傅一样的隐性知识。比如书中讲到的一个例子，松下电器公司一位软件工程师接到命令：改进松下公司制造的烤面包机，原因是松下的烤面包机生产出的面包没有特色，总是没有面包师傅做出来的好吃。于是，这位工程师走访大阪、东京的各大西餐店、面包房，并且拜大饭店的首席面包师为师傅。通过观察、模仿、体悟、亲身制作等过程，终于学习到了面包师傅们自己都无法说清的制作面包的技巧。

第二步，把学到的隐性知识转化成显性知识。这一步是知识创造过程的精髓，关键是形成文字、语言、程序等方便交流、传播的信息。转化的方式可以是数据、概念或模型，比如，松下的那位工程师把学习到的面包制作诀窍编写成机器语言，并制造出不一样的烤面包机；可以是比喻或类比，比如，德国化学家凯库勒梦见一条蛇咬住自己的尾巴，就在睡梦中发现了苯的结构简式，就是借助比喻完成了隐性知识向显性知识的转化过程。

当然，企业还可以通过一些流程设计，来有意促使个人的隐性知识向显性知识转化。比如说， Facebook 公司在内部有一套工作软件，要求工程师们对于产品的讨论、平时所写的任何代码，都必须记录到这个工作软件当中——只有这样才被认为是有效的工作，否则，那些没有被记录下来的信息，都不是公司认可的工作。这样一套工作流程体系，它实际上就变成了企业的一个知识宝库。

第三步，从局部显性知识到全局显性知识。把个人产生的显性知识，与团队、企业已有的知识重新组合和系统化，建立新旧知识的联结，形成新的团队、企业知识。关键是把显性知识在团队、企业层面广泛传播、扩散。转化的方式是：手册、说明书、报告、多种形式的分享，反正就是不停地讲、不停地沟通。比如，松下的那位工程师把她学习、开发新烤面包机的过程、设计的机器语言详细记录下来，形成知识手册，归档，并在松下研发部门分享，就建立了松下整个企业关于新烤面包机开发的企业知识库。

隐性知识已经显性化了，个人知识也转化成了企业知识，是不是知识创造就结束了？还没有。作者认为，知识创造最终还需要第四步，也是最后一步：是从企业的显性知识，再次回归个人的隐性知识。这里面的关键是让企业员工消化、吸收新产生的显性知识，内化成他们自己的隐性知识，引发整个企业的知识创造的良性循环。转化的方式，主要是在干中学、边干边学，在实践中不断摸索、领悟。比如，松下电器新加入的员工可以通过使用之前保留下来的知识手册，快速学习怎样开发新的烤面包机。其他部门像厨房用具、电视机和白色家电等部门的员工在制定类似的质量标准时也在实现隐性知识的转移。

上面为你讲述的就是第一个重点内容：知识创造的本质。咱们接下来说说：知识创造的条件。

第二部分

人们过去的观点是：企业只能被动地适应环境，被动处理环境中的信息。而作者在这本书里强调：企业完全可以主动创造知识，主动改变环境。当然，做到这一点，需要一定条件。作者在书中认为：知识创造应该有5个所谓促进条件：意图、自主管理、波动和创造性混沌、冗余、必要的多样性。这5个名词是不是听起来非常的复杂，也非常的学术？我们可以不去管这些抽象的名词，我来为你归纳一下，这5个专业名词，说到底，其实就是两个关键词：动力条件和能力条件。

首先，是知识创造的动力条件——也就是说，每个人要首先愿意把自己的隐性知识贡献出来，这是所有知识创造的第一步。为了调动个人对创造知识的奉献精神，企业要明确知识发展意图，依照共同的愿景选择开发哪些知识，把对哪些知识的培育纳入到管理体系。比如，日本电气股份有限公司（NEC）利用“共有技术”的概念统一在通信、计算机、半导体三个领域的研发工作，调动了每一领域贡献核心技术的积极性。

企业还可以主动打破每个员工所习惯的、感到自在的状态，增强危机感，刺激人们自我反思、重新检讨，提高人们知识创造的动力。比如，富士通前社长小林大佑就说过：“在安逸的环境下，个人几乎不可能进行深刻的思考。智慧是从站立在悬崖绝境、挣扎求生的人头脑里挤出来的……如果没有这种挣扎奋斗的精神，我们永远也不可能追赶上 IBM 。”

其次，是知识创造的能力条件——在这一点上，关键要搭建一个具有创造知识能力的团队。作者把这种团队，叫“自组织团队”，这种团队通常由不同职能部门背景的成员组成，具有高度的自主行动能力，利用“最少重要规定”来管理团队。

怎样搭建这样的团队呢？作者建议，要注意团队成员的知识冗余程度，并且保证人员的多样性——换句话说，团队成员得有一定的共同知识基础，还要有一定的知识互补性。提高知识的冗余程度，可以靠岗位轮换、集体会议、非正式的聚会（如拓展训练、酒馆小聚）等；提高知识的多样性，可以选择跨部门的成员组成自组织团队。比如，本田公司选择销售、工程设计和开发部门的人员，共同组成新车型研发小组；再比如，华为每年都会要求研发部门输出一批研发人员到销售一线，也会要求销售一线的部分人员到研发部门。

知识贡献靠个人，知识创造靠团队，那么企业干什么去啦？作者认为，企业最主要的工作就是提供有利于知识创造的外部环境或场所。作者在书中说，促进成员间分享彼此经历和隐性知识的场所，在日语里有个专有名词叫做“Ba”，这个“Ba”说白了就是成员互动的场所。比如，本田公司的新车研发小组成员，很多时候在远离办公地点的酒馆里，一边喝酒一边讨论理想的轿车是什么样的，这个酒馆就是“Ba”；再比如，松下公司项目团队成员，曾经在大阪国际饭店的首席面包师手下一起当学徒工，大家一边学做面包，一边聊自己对于项目的想法，这个面包房就是“Ba”。

类似“Ba”这样，由企业主动搭建促进知识创造的平台，具有重大的意义，也是企业在知识创造过程中，应该尽到的责任和义务。建立知识创造平台，保证企业不依靠核心员工、技术大拿，把核心员工、技术大拿的有价值的隐性知识，转化成企业的知识，为企业所用，让更多的个体、普通员工成为核心员工、技术大拿。新加入的个体依靠平台能够快速成长；离开平台，个体的知识创造价值大大下降。也就是说，在知识创造的过程中，企业要做到个体因为企业而伟大，而非企业因为个体而伟大，赢得持续竞争优势，也就解决了我们开头的时候提到的创业公司的困境。

下面，为你分享一个我自己亲身经历的案例。有一年我在企业调研的时候，遇到了一家把知识创造做到极致的公司。这家公司主要业务是生产钢丝和钢绳——上到航空母舰上拦截战斗机的钢丝绳，下到家庭厨房用的打蛋器的钢丝，它都有很好的创新表现，赢得过唯一的企业类国家科技进步一等奖，也是国际同行业标准的制定企业。这家企业持续创新的秘诀，就是坚持搭建知识创造的平台，让每位员工都以贡献自己的知识为荣。

比如，连打扫卫生的阿姨都在想，每个房间的垃圾桶放在哪个位置能够提高使用效率。这位阿姨把自己的隐性知识变成了实际行动，找到了合适的位置，提高了效率，也得到了企业的承认和鼓励。再比如，这家公司有非常好的知识管理系统，每位员工的技术成长路径都记录在系统里。打比方说，你是研发拦截战斗机钢丝绳的，在这个技术上，你学到了什么程度，遇到了什么问题，解决方案在什么地方，你怎么解决的，有什么心得和体会，都要记录在系统里，才能到下一步学习。

也就是说，你学习的每一步都在吸收企业转化过的其他人的隐性知识，你成长的每一步又都在给其他人贡献你自己的隐性知识。这家公司简直就是《创造知识的企业》在现实中的活样板，通过营造促进知识创造的环境、场所和平台，获得了持续的创新和竞争优势。

那么，对于创业企业来说，也要这么做吗？作者认为，答案也是肯定的。一位著名的企业家曾经说过，一个企业，从一开始做事就应该规范，哪怕牺牲一点发展速度。从创业开始就要建立知识创造平台，把核心成员的技能、经验、办事方式和思维方式这些隐性知识变成企业的显性知识，为企业的持续发展打下基础。

上面为你讲述的就是本书的第二个重点：知识创造的条件，下面，来为你说说最后一个重点：知识创造的落地。

第三部分

作者认为：知识创造的落地，关键要充分发挥中层管理者的作用。在这一点上，作者的这个观点，也是极大地更新了过去的认知。为什么这么说呢？咱们得先来聊聊管理理论的历史。

和经理人有关的管理研究主要分两个门派，一个是所谓的“结构学派”，认为企业战略就是顶层设计，高层管理者们站得高看得远，所以能预知环境变化，所以要依靠高层。至于中层管理者、一线员工们，只需要进行配合服从就可以。这个学派典型的学者代表，就是哈佛大学商学院的迈克尔·波特，典型的企业就是韦尔奇领导下的通用集团——通用集团是一直坚持自上而下地推行韦尔奇的“雄才伟略”，韦尔奇说啥是啥，指哪打哪。

另一个是所谓的“过程学派”，认为企业战略是一个自下而上的过程，一线员工开心、努力才最重要。典型的研究学者是哈佛大学商学院的约瑟夫·鲍尔，典型的企业是美国 3M 公司。 3M 公司在管理上坚持崇尚“上层干涉最小化”原则，点子由下而上流动，高管只是良师益友、赞助者。 3M 公司支持每个基层员工自由追求自己的梦想，允许员工可以将自己15%的上班时间用在追求个人梦想上。

而作者在这本书里提出的思想，既不是从上而下，也不是从下而上。作者认为，要从中层入手。中层管理者熟悉技术、市场，实际影响着资源分配，在知识创造的作用上更加重要。作者认为，中层管理者其实就是双面胶，一面粘着高管，一面粘着基层员工。高管们负责“做梦”，中层管理者们负责“解梦”，也就是把高管提出的战略，分解转化成一线员工听得懂还能做得到的具体目标。对于一线员工来说，这些员工天天面对着现实，中层管理者就主要负责“圆梦”，帮他们想些柴米油盐酱醋茶。你看，其实中层管理者夹在丰满的理想和骨感的现实中间，最辛苦，但也最重要。从知识创造这件事来说，也应该重点从中层管理者入手。

那么中层管理者怎么保证知识创造落地呢？中层管理者要扮演好三个角色：现实的重塑者、知识转化的加速器、跨越层级的传送带和润滑剂。作者认为，中层管理者是知识工程师，最重要的工作是重塑现实，按照企业的愿景来设计新知识，提出可落地的新概念。比如，松下电器的“人性电子”这个大梦想，通过那位领头的工程师提出的“简单而丰富”的烤面包新概念变成了现实。中层管理者还要在个人、团队、企业之间促进隐性知识显性化，再由显性知识回到隐性知识，实现知识创造的螺旋放大。

说到这儿，我们来举个例子。佳能公司当时的高管造了这样一个梦：“超越照相机业务、创建卓越企业”，要发明低价但牛掰的复印机。高管只是表达了一个强烈愿望，并不实际参与知识创造过程；佳能的部门经理把“佳能梦”变成了“易于维修”的微型复印机这个新概念，然后搭建自组织团队，团队成员提更具体的方案，实现目标。在这个过程里，部门经理带着研发人员喝茶、聚餐、开会，脑洞大开，促进知识创造。日本人管这种交流叫“酒流”，通过喝酒来交流。你看，是不是和我们的酒桌文化比较像啊，只是人家在酒桌上是聊产品开发的。

再给你举个反面的例子，有报道说，诺基亚公司的中层管理者错误地理解了高管的“梦想”，整天只盯着报表，害怕完不成业绩目标，害怕失败，报喜不报忧，最后使高管没有意识到公司正面临着巨大的危机，错过了发展智能手机技术的大好机会，直到被逼无奈卖掉公司给微软。

中层管理者这么重要，那么你可能会问，怎样培养或选拔这样的中层管理者呀？你只要关注他们的能力结构就行了，中层管理者要具备：懂协调、会管理、善谋划，把握项目节奏；能鬼扯，天马行空、方便创造新概念；有方法，精通各种知识创造的方法论，比如什么归纳、演绎、比喻、类比等；会挑事，能鼓动大家对话、甚至争辩；能服众，团结一切能团结的力量。你可能还会问，如果没有中层管理者，比如说那些创业团队，他们怎么办呢？作者认为，谁占据了企业内部纵向和横向信息流的交汇点，谁就该承担起中层管理者所承担的角色。判断每个人的能力，匹配对应的角色，承担对应的责任，企业的知识创造就能产生。

总结

说到这儿，今天的内容就聊得差不多了。下面，来简单回顾一下今天为你分享的内容。

首先，我们说到了知识创造的本质，是隐性知识显性化，然后再从显性知识返回到隐性知识的过程。

其次，我们说到了知识创造的条件，企业最主要的工作是提供有利于知识创造的外部环境或场所。

最后，我们说到了知识创造的落地，高管负责“做梦”，中层管理者负责“解梦”，一线员工负责“圆梦”，要充分发挥中层管理者的重要作用。

《创造知识的企业》这本书揭示了日本企业持续创新的秘密，对我们每个人的知识管理、团队建设、企业发展都有很大启发，并且它几乎囊括了人类管理学殿堂级著作中关于知识创造这个话题的重要研究结论。这本书所讲的知识创造的秘诀，不仅可以用在公司和企业管理上，其实也完全可以用在我们每个人自己的个人成长的管理上。我自己从2006年读完这本书后，就开始非常注意知识创造和管理，比如，我会把每次的学习活动，比如说学习一个软件、一项技能、一种运动的心得体会都点滴积累下来，时间一久，确实感到收益颇丰。如果你感兴趣，也请你去体会和实践一下这部作品中的建议，相信你也会有新的收获。

撰稿：管理百年工作室

脑图：摩西

转述：于浩

来源：https://dedao.cn