3.1.221218 卓有成效的管理者原文笔记V1

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书名：卓有成效的管理者作者：（美）彼得·德鲁克译者：许是祥

前言

管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。

第1章卓有成效是可以学会的

一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

为什么需要卓有成效的管理者

所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。

谁是管理者

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。

管理者必须面对的现实

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量、无法界定、无法分类的。

对有效性的认识

我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。

卓有成效可以学会吗

下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。
（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
（2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。
（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

第2章掌握自己的时间

这三个步骤，是管理者有效性的基础：·记录时间；·管理时间；·统一安排时间。

时间对管理者的压力

每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

如何诊断自己的时间

“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

消除浪费时间的活动

（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

统一安排可以自由支配的时间

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

第3章我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

管理者的承诺

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

如何使专业人员的工作卓有成效

一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

正确的人际关系

有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：
·互相沟通；
·团队合作；
·自我发展；
·培养他人。

有效的会议

有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。

第4章如何发挥人的长处

为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

要用人所长

是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

如何管理上司

要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

充分发挥自己的长处

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

第5章要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

摆脱昨天

有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持“瘦且有肌肉”的状态。

先后次序的考虑

以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：·重将来而不重过去；·重视机会，不能只看到困难；·选择自己的方向，而不盲从；·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。

第6章决策的要素

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为战略性的，而不重视“解决问题”。

有关决策的案例研究

他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

决策的五个要素

（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

斯隆时代的各种品牌，从雪佛兰到凯迪拉克，也已不像当年斯隆构想的，可以代表车主的不同身价了

如果今天该公司再不彻底重新检讨的话，斯隆的计划必将变成通用汽车公司的绊脚石，阻碍其发展。[1]

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。

至于决策本身究竟应该如何才能有效，

第7章有效的决策

个人见解和决策的关系

好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

反面意见的运用

第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。

也足以说明“别无选择”的危险

最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。

如果利益远大于成本及风险，就该行动；·行动或不行动，切忌只做一半或折中。

超额雇用（featherbedding），指工会迫使雇主尽可能雇用多些工人的行动，尤其是反对采用节省劳动力的机器，或是要求以超额的工人来操作新的机器。

决策与电脑

但是人有智慧和洞察力，因此能够根据现场的情况灵活反应。换言之，即使资料不足或根本没有资料，人也能推断全貌。

今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者，至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。

电脑使用得当，能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来。因此他可以有较多时间用在外界，换言之，用在能够产生成果的地方。

大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，等到将来他们升迁到了高层职位，开始面对战略性的决策时，必会感到非常生疏。

第8章结论：管理者必须卓有成效

（1）要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。