3.1.221206 原则 原文笔记V1

3.1.221206 原则 原文笔记V1

文前辅文

瑞·达利欧在这本书中分享的生活和工作原则,帮助他从一个普通中产阶级家庭的孩子成长为我们这个时代最成功的人士之一——任何人运用这些原则也都能达成自己的人生目标。

中文版序

在中国经济改革者尤其是王岐山的领导下协力工作

导言

独立思考并决定:(1)你想要什么;(2)事实是什么;(3)面对事实,你如何实现自己的愿望……

2 跨越门槛 (1967—1979年)

你最好弄明白其他时间、其他地点、其他人身上发生的事,因为如果你不这么做,你就不知道这些事情会不会发生在你身上,而且一旦发生在你身上,你将不知道如何应对。

3 我的低谷 (1979—1982年)

1.找到与我观点不同的最聪明的人,以便自己能够努力理解他们的推理。
2.知道自己在什么时候不能有明确的意见,不急于下结论。
3.逐步归纳永恒和普适的原则,对其进行测试,将其系统化。
4.通过平衡风险来保持较大的回报,并降低下行波动。

4 我的试炼之路 (1983—1994年)

我相信,想要改进你的决策,你能做的最有价值的事情之一,是深入思考你的决策原则,同时以文字和计算机算法的形式把这些原则写下来,在条件允许的情况下进行返回测试,并以实时的方式,在用你的头脑进行决策的同时运用这些原则。

成为一个成功的投资者的要诀之一,是只对你有高度信心的投资对象进行冒险押注,并对这些对象进行充分的分散投资。

美元期货合同(一项跟踪美元相对于一篮子外汇的价格变化的可交易指数)

与大多数从事市场交易工作的人不同的是,我从来不愿仅仅因为投资产品会卖得好就去设计它们,尤其是常规投资产品。我想要的只是进行市场交易,建立人际关系,设身处地地为我们的客户服务。但我也喜欢设计崭新的东西,尤其是当这些东西很了不起、很有革命性的时候。

越是不寻常的地方,我发现的乐趣越多。

如果你以勤奋和有创造性的方式工作,你几乎可以得到你想要的任何东西,但你不可能同时得到所有东西。成熟意味着你可以放弃一些好的选择,从而追求更好的选择。

在没有真正通过别人的视角看待事物之前就对别人下判断,会妨碍对他们所处环境的理解,而且这样做很不明智。我建议你保持足够的好奇心,始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题的方式的。你将会发现这很有趣,而且益处无穷,而你获得的更丰富的视角将帮助你决定你应当怎么做。

对我而言,有意义的人际关系是指开放诚恳的关系,人们彼此坦诚相待。我从来都不看重更传统的、冷冰冰的人际关系,人们只是摆出一副礼貌的面孔,不说出心里真实的想法。

我们是少数几个在1987年10月19日“黑色星期五”之前做空股票的投资经理之一,那一天美国股市出现了历史上的最大单日跌幅。

我在一个高度动荡的年代长大,而且学到了对付这种动荡的最好方式就是搏击弄潮、为我所用。

明智的人在经历各种沉浮时都始终盯紧稳健的基本面;而轻浮的人跟着感觉走,做出情绪化的反应,对于热门的东西一拥而上,不热的时候又马上放弃。

我们把柯达的养老基金分成不同的组成部分,以便更好地理解这部“机器”。我们提出的解决方案利用了一系列资产组合工程理念,这些理念后来成为桥水独特的理财方式的核心。

这一做法的成功教会了我一个原则,后来我把它应用到生活的所有方面:想要拥有很多优势,而又不暴露于不可接受的劣势之下,最稳妥的方式是做出一系列良好的、互不相关的押注,彼此平衡,相互补充。

“纯粹阿尔法”背后的投资管理理念最终改变了对冲基金业,但从提出理念到被普遍接受,一群敬业的合作伙伴进行了很多年的学习,而且付出了艰辛的劳动。

1.把我们的真实想法摆在桌面上;2.存在经过深思熟虑的分歧,但人们愿意在相互了解的过程中更改观点;3.如果分歧依然存在,拥有一种大家一致同意的决策方式(如投票或者拥有清晰的权威),以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。

5 终极恩惠 (1995—2010年)

MBTI(迈尔斯-布里格斯类型指标)测试,并发现它对我的倾向描述得很准确。

我们的思维方式在很大程度上是由心理因素决定的,是可以改变的。

我们就一直面临一定的问题,因为我们总是在大胆创新,犯下错误,并快速地改进。

一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好,最糟糕的是连你自己都做不好。

2007年,测量仪显示一场债务泡沫即将发展到崩溃点,因为偿债成本的增速正在超过预期现金流的增速。因为各国利率已接近于零,所以我知道,各国央行将难以像在以前几场衰退中那样,采取足够力度的宽松货币政策扭转经济下滑趋势。在历史上的经济萧条之前,都发生过类似的一系列现象。

我喜欢对自己的惨痛错误进行反思,并珍视由此总结出的原则的价值。

投资者独立思考,预测尚未发生的事情,使用真金白银冒险投资。而决策者所处的环境鼓励形成共识而非表达分歧,培养他们针对已经发生的事情做出反应,训练他们的谈判能力而非冒险投资能力。关于自身决策的质量,投资者能得到持续的反馈,而决策者无法得到这种反馈,所以难以区分好的和不好的决策者。

因为成功而得到大量关注不是一件好事。澳大利亚人称此为“高罂粟综合征”:田地里最高的罂粟最有可能被摘头。

我开始认识到大多数人都有一定的情绪障碍,不愿坦率地面对自身的问题和弱点。他们不愿直面扑朔迷离的形势和艰难的挑战,在遇到这些情况时,人们通常会觉得不舒服。兼具常识、创造性和主动寻求改变等个性的人,简直是凤毛麟角。几乎所有人都需要他人帮助才能达到这个境界。

6 回报恩惠 (2011—2015年)

每当面对是实现自己的目标还是取悦他人(或不让他人失望)时,他们都会选择实现自己的目标。

7 最后的一年和最大的挑战 (2016—2017年)

想要成功转型,你只需要做两件事——让胜任的人做CEO,同时拥有一套有效的治理机制,可以在CEO无法胜任的情况下替换他。

8 从更高的层面回顾

我看到的情况是,发现自己的性格,过与性格相适应的生活,才是最幸福的。

1 拥抱现实, 应对现实

如果你的头脑足够开放,足够有决心,你几乎可以实现任何愿望。所以可以肯定的是,我不会劝阻你追求自己设定的目标。同时,我建议你思考你追求的目标是否符合你的特性。不管你的特性是什么,总是有很多条道路适合你,所以不要固守一条道路。如果一条特定的道路走不通,你只需要找到另一条适合自己特性的好道路。(在后面的“理解人与人大不相同”中,你将学到很多关于如何识别自身特性的知识。)

2 用五步流程实现 你的人生愿望

1.有明确的目标。2.找到阻碍你实现这些目标的问题,并且不容忍问题。3.准确诊断问题,找到问题的根源。4.规划可以解决问题的方案。5.做一切必要的事来践行这些方案,实现成果。

3 做到头脑极度开放

影响合理决策的两个最大的障碍是你的自我意识和思维盲点。

4 理解人与人大不相同

人人都有长处和短处,人人都能在生活中扮演重要角色。大自然塑造万事万物皆有目的。你最需要的勇气不是驱使你战胜别人的勇气,而是不管其他人对你有何冀望,你始终坚持做最真实的自我的勇气。

5 学习如何有效决策

a.你能做的最重要的决定之一是决定问谁。

c.谨记“80/20法则”,并明白关键性的“20%”是什么。

如卡尔·荣格所说:“除非你意识到你的潜意识,否则潜意识将主导你的人生,而你将其称为命运。”

我们一直在把极度透明和算法决策结合起来,并发现这样做成效非凡

“人工智能”一词首次出现于1956年达特茅斯学院的一场会议

用算法表述投资决策标准,然后用历史数据来检验,或者用算法表述工作原则,然后用其来帮助管理决策,都不过是智能温度调节器的更大、更复杂的版本。与人脑决策相比,这能让我们更快地做出考虑更周全、更少情绪化的决策。

设想这样一个世界:你能利用科技接入一个系统,可以在系统里输入你正在处理的问题,并向全世界这方面最受好评的思考者请教解决办法,以及背后的理由。

所以世界上最好的决策者是这样的人:拥有理性、想象力和毅力,知道自己看重什么、想要什么,同时也利用计算机、算法和博弈论。

我们仍然可以说,与某种看起来成立但机理不清晰的公式相比,我们把以数据开采为基础的公式视为解释物种进化的普适规律,并依赖这些公式预测未来10年、20年、50年的变化,是风险相对较低的做法(至少可能有助于科学家治疗基因疾病)。

在我个人看来,与依赖我不理解的算法相比,对因果关系形成深刻理解所产生的兴奋、安全性和教育价值要有吸引力得多,所以我依然倾向于这种做法。

而我一如既往地相信,如果我们不是把头埋在沙子里,而是准备好应对之道的话,未来会美好得多。

生活原则总结

为了得到有效的原则,拥抱现实并妥善应对现实至关重要。不要落入常见的陷阱,期盼现实与真实情况不同,或者你所处的现实与众不同。

生活原则概要与列表

生活原则概要与列表
● 独立思考并决定:(1)你想要什么;(2)事实是什么;(3)面对事实,你如何实现自己的愿望,而且要保持谦逊和心胸开阔,以便你能动用自己的最佳思维。

工作原则概要与列表

珍视诚实、能力强、表里如一的员工

要确保公司里没有任何人比体系更强大,也没有任何人重要到不可替代

工作原则和价值观并不是像“顾客至上”或“争取做行业龙头”那样含糊不清的标语口号,而是一系列具体的指南,每个人都能看懂、遵循和践行。

正如第二部分“生活原则”中所提到的,这最好经由五步流程实现:(1)设定清晰的目标;(2)找出妨碍目标达成的问题;(3)诊断出机器的什么部分(哪些设计或哪些人)运转不正常;(4)设计修改方案;(5)采取必要的行动。对一个机构来说,这是最快、最有效的改进提高方法。

如前所述,没有什么比获得优秀的文化和优秀的人更重要,也没有什么比这更难。我们在桥水取得的点滴成就都源于这两个因素,当然我们的每次失败也都源于没有在这两件事上处理好。

简而言之,我当时就在寻找有意义的工作,建立有意义的人际关系。我很快就认识到,做到这些,最好的方式就是与优秀的人为伴去做伟大的事。

为了成就伟大事业,对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。

很多研究显示,人的幸福感和他赚到的金钱之间相关性很低甚至为零,但是,幸福感与一个人所建立的人际关系质量高度相关。

● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

在公司里无处不在的创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。

我们一直坚定不移地营造这种氛围,对那些不喜欢这种环境的人,我们会让其自愿离开公司。

在大多数公司,人们都在从事两个工作:一个是他们自己实际的工作,另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。

(1)看一下所产生的结果;(2)看一下背后的逻辑。

比这些成绩更重要的是支撑这些原则的因果逻辑,它们先于结果而诞生。

一群拥有共同价值观的人(这是个极佳的情况)与一群盲目狂热分子(这是个可怕的场景),二者之间有本质的不同,关键看有没有独立的思考。盲目狂热群体要求无原则的服从;而独立思考并挑战彼此的观点都是与盲目狂热背道而驰的行为,这也是我们在桥水的核心做法。

· 使人都追求事实和公开透明的方法,还是使多数人把真实想法隐藏在心底的方法?
· 把问题、错误、弱点、分歧都摆到桌面上认真讨论的方法,还是不把问题直接摆明也不进行讨论的方法?
· 不论等级任何人都有权提出批评的方法,还是以自上而下为主的批评方法?
· 通过大量数据和广泛人际交往对人进行客观评价的方法,还是更随意地评价人的方法?
· 推动机构追求高标准,从而从事有意义的工作、发展有意义的人际关系的方法,还是区别对待工作质量和人际关系,而且标准不高的方法?

我最基本的原则是,你必须自己独立思考。

我希望你们所有人都成为坚强、独立的思考者,即使我不在,你们也能表现出色。把你们带到这个阶段,我已尽了最大努力,现已到了该我退居幕后,而你们努力前行的时候。

如果你认为这样做十分重要,而且坚定不移地朝之努力,在此过程中你会遇到一些障碍,也能找到清除障碍的方法,你一定能达到目的,尽管结果可能并不完美。

这是一个非常重要的动态过程,我已把工作原则分成三个部分:培育良好的文化、择选英才、打造并更新这部机器。

在桥水,为了简化流程,我们开发了一种工具,名为“教练”,员工可以把自己面临的特殊问题录入进去,找出能够帮助他们的相应原则。[插图]关于“教练”及其他工具可见本书附录。

我的目标是让你认真思索,在很多情况下如何进行艰难取舍。在思考原则背后的取舍时,你就能够得出自己的结论,究竟哪些原则最适合你。

让热情与工作合二为一,并与志同道合者倾力推进

打造良好的文化……


必须在适合你的文化环境中工作,这是你保持心情愉快、工作高效的基础。你也必须在一个能够有效创造辉煌业绩的文化环境中工作,否则,你就得不到激励你前行的精神和物质奖励。

1 相信极度求真和极度透明

正如温斯顿·丘吉尔所说:“给公众以虚假的期望,而期望又很快破灭,这是最糟糕的领导方式。”

别误解我的意思:极度透明绝非纤毫毕现。它是指比一般情况下要更透明一些。

极度透明会降低我们做错事的风险以及我们不当处置错误的风险。

因为在极度透明的情况下,做坏事更难,发现事实、解决纠纷则更容易。

把问题摆到桌面上,在公司内部公开分享的文化,并不担心走漏消息。难道不坚持透明,就可以更好地规避此类问题吗?

极度透明原则能让我们为客户提供良好的服务,这不仅促使我们实现更好的业绩,也建立了与员工和客户的互信,因此媒体的不实报道在他们看来都不屑一顾。当我们与员工和客户讨论相关问题时,他们认为,我们不保持公开透明才会让他们更害怕。

b.分享最难分享的事情。人们倾向于把拟公开的内容限定于不会伤害自己的事情。但是要知道,与人分享最难分享的事情,这一点特别重要。因为如果你不与对方分享,就会失去对方的信任和伙伴关系。所以,在决策该不该分享最难分享的事情时,不应考虑是否要分享,而应考虑如何分享。下述原则将帮助你做好决策。

d.确保让因极度透明而获得信息的员工意识到,他们有责任妥善管理好信息,做出明智的权衡

要向善于管理信息的人透明,对那些不善管理信息的人,要么不透明,要么将其清除出公司队伍。

f.不要向公司的敌人提供敏感信息。

当你和他人能够开诚布公地就任何重要问题相互探讨、相互学习,共同追求卓越时,你们之间就建立了需要相互问责并有意义的人际关系。当你与同事建立起这种关系,你们就能够携手共渡难关。同时,共同担负挑战性的工作会把你们拉得更近,巩固你们的情谊。这种自我增强的循环可促使你走向成功,并激励你追求更加远大的目标。

2 做有意义的工作,发展有意义的人际关系

当我把员工当作一个大家庭的成员看待时,我发现,大家在整个团队的相互交往中,通常会你敬我一尺,我敬你一丈,这比严格意义上的等价交换更显特别。

桥水有一项政策,如果大家想一起聚会搞活动,公司会支付一半的费用,直至达到一个上限(我们如今资助了100多个俱乐部以及体育等方面的兴趣小组)。如有人在自己家里举办自带菜肴的聚餐,公司会支付食物和饮料费用。我们还买了一所房子供员工举办活动和庆典。

不参与集体活动是完全可以的。我们公司有各式各样的人,对他们在业余时间里所做的事,只要遵守法律、体贴他人,我们都予以尊重。但这些人通常不能给团队带来有力承诺,这种承诺是在长期考验中创造非凡所应必备的。

2.1 忠于共同的使命,而非对此三心二意之人

为了发展有意义的人际关系,你们彼此必须非常清楚等价交换是什么含义(哪些是慷慨,哪些是公平,哪些是只占便宜),以及该如何对待对方。

a.确保员工要多体贴他人,少向别人索取。这是一项要求。

首要的原则是:如果因别人冒犯你,就禁止其行使权利,这样做比任凭其随意冒犯你更为草率。

确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。

d.酬劳与工作相适应。

要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

珍视诚实、能力强、表里如一的员工

3 打造允许犯错,但不容忍罔顾教训、 一错再错的文化

记住:痛苦+反思=进步。

3.5 知道哪些错误可以接受,哪些错误无法容忍,不要让你的员工犯不可接受的错误

4 求取共识并坚持

很多人以为,掩盖分歧是维持和睦最容易的方法,这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会;躲过了小的矛盾,之后往往会有大的矛盾,甚至会导致人与人的疏离。而只有直面且积极解决小的矛盾,才会更好地维持较长久的良好关系。

5 做决策时要从 观点的可信度出发

最具有可信度的观点来自:(1)多次成功地解决了相关问题的人;(2)能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。

6 知道如何超越分歧

独立思考和公开辩论的最终目标是为决策者提供不同的看问题的角度,这并不意味着决策权被转移给了那些质疑者。

a.专心协商大事时,别被琐事烦扰。

着眼大局。你应当站在更高的层次看待整个系统中的自己和他人。换句话说,你必须跳出思维的局限,把自己的观点看作众多看法中的一个,对所有观点都通过创意择优的方式择优采用,而不是仅仅按照你自己的好恶取舍。要从大局考虑问题,不仅是指评估别人的观点,还要设身处地了解每种情形、你自己和别人在每种情形中的状态,相当于把自己当成一个俯瞰全局的客观旁观者。

顺便提一句,你可以与持不同意见的人继续辩论下去,只要你不再争吵,不破坏创意择优。如果你是在继续对抗创意择优,那就请离开公司。

c.不要容忍暴民手段。实行可信度加权,部分原因在于从决策中去掉感情因素的影响。人们聚集在一起如果变得感情用事,就会寻求控制局势,这是必须要避免的。尽管每个人都有权表达自己的观点,但他们无权做出谁是谁非的裁决。

a.只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”,此时可暂不考虑遵守原则。

b.当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。

要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事,规矩就会被破坏

用对人……

比做什么事更重要的是找对做事的人。任何成功的领导者都会这样认为。

7 比做什么事更重要的是 找对做事的人

1.记住目标是什么。
2.把目标布置给能胜任它的人(这是最佳情况),或者告诉他们怎样做能够达成目标(这属于微观管理,故略逊一筹)。
3.让他们尽职尽责。
4.如果在你培训他们并给其时间学习之后,他们还无法胜任工作,就辞掉他们。

8 要用对人, 因为用人不当的代价高昂

我们的识人标准最重要的就是我所说的三个“C”:品格(character)、常识(common sense)、创造力(creativity)。

9 持续培训、测试、 评估和调配员工

心理学家研究表明,最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌到谷底”。

建造并进化你的机器……

很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下,成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处,观察整个事情的原因和结果。这种高层面的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人,了解哪些人、哪些事能做好,哪些人、哪些事不能干好,以及怎样把人组合起来形成最佳的工作成果。

10 像操作一部机器那样 进行管理以实现目标

应对每个问题的手段都要服务于两种目的…………(1)让你与目标更为接近;(2)能够对机器(人和设计)进行培训和测试。

例外情形应该是非常罕见的,因为如果一项政策有了太多例外,就不会有多大效果。管理委员会将正式进行讨论,或者拒绝,或者适度修订,或者予以采纳。

出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。

a.经常了解那些对你和公司重要的人。对关键员工进行详细了解,敦促其将困扰自身的问题说出来。

要消除含糊的预期,让每个人意识到假如他没有达成目标或完成任务,那是他个人的失败。最重要的人是这样的人:他们对完成使命负总体责任,他们知道应当做什么,并有确保完成任务的纪律。

利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。我要求下属每天花10—15分钟简单写一下当天的工作、遇到的问题以及反馈意见。通过阅读这些工作记录并交叉验证(例如了解其他合作人的表现),我可以估测他们如何合作、情绪如何、有哪些线索需要注意。

强迫自己和员工做困难的事。这是一项自然法则:你要想保持强壮,必须坚持锻炼。你和你的员工要像健身房的教练和学员那样配合,让双方都保持健康。

对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。确定好继任者,并加以训练助其履职。

捍卫你认为正确的事情虽然在短期内比较艰难,但是我愿意接受挑战。我关切的是要做正确的事情,而不是别人怎样看我。

关心员工。如果你不是与你关心和尊重的人一起共事,工作就没有意义。

最有效的领导者的工作目的在于:(1)开明地寻找最佳答案;(2)带领他人一道进行寻找。这就实现了一起学习、求取共识的局面。

10.11 确保你和你的员工承担相应的责任,也欢迎别人监督你负起责任

当心那些混淆目标和任务的人,因为如果他们分不清楚,你就不能信任他们并给他们委派职责。清楚目标的人通常能有大局观。一种测试方法是:问一个高层次的问题:“目标XYZ的进展如何?”好的回答是先指出关于XYZ整体进展的总体情况,如果需要,再分述各任务情况来支持论证。只见任务不见目标的人只会讲任务完成情况。

10.12 清楚地传达计划,用明确的量化指标对进展予以评估

很重要的一点是,把问题提交上级并不意味着失败,而是一种责任。所有的责任人都将最终面临这样的考验,即他们不知道自己能否驾驭。要把自己的忧虑提出来,使得老板知道风险所在,让老板和上级责任人能够就下一步的工作达成共识。如果不能驾驭而又未把责任提交给上级,那才是最大的失败。要确保让员工有积极主动性,要求他们在无法符合预期目标或在截止日期前无法完成时,及时说出来。这种沟通非常重要,能帮助我们就如何解决具体问题以及寻找什么人接手达成共识。

11 发现问题,不容忍问题

如果你不担心,你就要担心了;如果你担心,你就不必担心
这是因为,担心出差错会为你提供一种保护,而对差错毫不担心,则可能让你暴露于风险。

12 诊断问题,探究根源

根据我的发现,人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错,而没有借机对机器的运转进行诊断,以便实施改进。他们即时动手解决问题,却忽视了问题的根源,导致失败频频发生。全面、准确的诊断尽管要耗时多一些,但对未来大有益处。

i.要记住管理者通常出于以下5个原因之一(或更多)而失败或未能达成目标。1.他们离问题太远。2.他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。3.他们已经感受不到问题的严重性,因为他们对问题已经习惯了。4.他们对工作太自负(或自我意识过强),不愿意承认解决不了自己的问题。5.他们对承认失败的不利后果感到害怕。

第一步:列举问题。

12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

13 改进机器,解决问题

设计你的机器并使之系统化。

如果你仅仅集中精力于手头的每件任务或案例,就会受困于逐一应对的局面。相反,你应该更多考虑自己在做什么样的事情及其原因,从手头的事例中提炼出相关的原则,把流程系统化,从而相当于建造出一部机器。与完成手头的任务相比,建造机器要花费大约两倍的时间,但是一切终有回报,机器可以通过学习和提炼经验使得未来的工作更加有效。

a.让自己一段时间置身于“痛苦的位置”,更深入地理解你为了什么而设计。

b.每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。

为确保正确完成关键任务,宁要“做两遍”而不要“二次确认”。二次确认的错误率比做两遍的错误率高。做两遍指的是让两个不同的人各自独立完成同一项任务,产生两个互不相关的结果。这不仅可以确保产生更好的答案,也能让你了解到他们的行为和能力的差别。

b.不要替别的部门的人完成工作,也不要从其他部门抽人来为你工作,除非你征得该部门管理者的同意。如果大家对此有异议,要由金字塔中的上级解决。

a.不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。

b.同时考虑大局和细节,理解二者之间的联系。

e.通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。

b.要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。

要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

14 按既定计划行事

丘吉尔说得一针见血:“成功就是从失败到失败,也依然热情不改。”

15 运用工具和行为准则 指导工作

把原则阐述清楚,运用各种工具和行为准则来推进实施,形成信任、公平的氛围,使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。

16 千万别忽视了公司治理

对一个人过度依赖会产生很大的关键人物风险,造成管理技能的局限性(因为没有人什么都会),也无法实施充分的制衡。

如果你公司缺乏那种身居高位而出于本能地按照既定原则为整个公司谋取利益的能人,那么所谓的原则、规矩、制衡等就没有多大作用。公司的领导层必须有智慧、有能力,善于维持密切关系、开展合作和进行有效的工作交往,具体体现在,能够理性地表达分歧,坚定地执行创意择优下所做出的决定。

将工作原则融会贯通

让创意择优发挥作用,需要人们做三件事:(1)坦陈自己最诚实的想法,让大家公开讨论;(2)理性地表达分歧,以便大家进行高质量的辩论,拓展思路,尽量形成最优的集体决策;(3)用创意择优来处理所有不同意见

总之,我对你的祝愿是:(1)你能将工作和激情有机结合在一起;(2)你能与同事为了共同的使命而奋斗,收获成果;(3)你能尽情享受奋斗和成果带来的欢乐;(4)你将迅速改善和进化,成就斐然。

结语

当然,我希望这些原则能帮助你策划远大的目标,从失败的痛苦中找到突破的路径,进行高质量的反思,最后创造出你自己的行事原则,从而系统性地遵循你的原则,并创造出远超预期的丰硕成果。

还有必要掌握一些工具和行为准则来帮助把人们的想法变成现实的行动。

只要我们活在世上,就不会停止奋斗的步伐。一想到我当下正在努力把我认为有价值的东西毫无保留地贡献出来

附录 桥水为创意择优所用的工具和行为准则

我相信“痛苦+反思=进步”。换句话说,感受到痛苦是个重要的信号,说明有教训可以吸取。如果你能很好地反思痛苦,你就总能学到重要的东西。这促使我发明了“痛苦按钮”。

致谢

我的生活原则和工作原则是对我多年实践经验的总结。

我们在一起开会,主要是讨论经济和市场,这让我们发现了非常宝贵的经济原则和投资原则,也教会我们更加认清自己以及人与人之间如何交往。我们从教训中吸取力量,形成了生活原则和工作原则,其意义更加非比寻常。

在把工作原则转换成计算机算法的过程中,对我帮助最大

我还要感谢我的太太芭芭拉、儿子德温、保罗、麦修和马克

审校后记

又过了些年,我的一个朋友问瑞,你为什么把年幼的孩子送来中国,你不觉得太冒险?瑞脱口而出,他不去风险更大,是中国改变了麦修,让他懂得了生活。

瑞常说,他最缺的就是时间。后来顾阿姨老伴,一位普通的退休教员去世。瑞放下所有的事情,专程飞到香港办好签证,再飞到北京为这位普通的老人送行,也真是有情有义了。

桥水在全世界都不设分公司,唯独在中国设有全资的子公司。瑞多年前就在公司说,别总想着美联储又说了什么,你们会看到,不久的将来,人们会盯着问中国人民银行行长又说什么了。

酷口

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