#原文笔记
中文版推荐序一
清教徒促进美国工业化成功的五个基础特征——勤俭持家、亲力亲为、集体主义、组织能力和技术革新。
勤俭持家、亲力亲为、集体主义、组织能力和技术革新
制造业的竞争是一个由技术、管理和人这三大因素所形成的综合性竞争，竞争力的大小取决于如何将上述三者组成周密、协同的系统，竞争中所依靠的知识是由工程科学、社会科学和管理科学有机结合而成的。
呼唤更多尊重一线人员对市场的了解，鼓励动手能力的“现场精神”；呼唤更多勤俭节约、摈弃浪费的“精益思想”；呼唤更多赋予自主决策权但服从于协作精神的“合作集体主义”；呼唤更多对新技术不断尝试和严谨实践的“工匠精神”。
中文版推荐序三
民用通信部门的工程师们强调“自下而上”的管理、设置清晰目标、保持灵活性、促进分权化和成立跨部门团队的重要性
第一篇 渊源
第一章 美国管理文化的清教渊源
第二章 17世纪30年代的清教徒移民浪潮
第三章 “帝国西进”
第四章 法国技术的普遍影响
传统美国社会，特别是但不只是新英格兰，具有四个紧密相连的特点。这四个特点的渊源可以追溯到马萨诸塞湾殖民地时代，影响着大部分美国公民的价值观。它们分别是：人生目标不管多么模糊，归根到底都是建造人间天国（Kingdom of Heaven on Earth）的坚定信念；拥有机械天赋、喜欢亲力亲为的技师精神；把集体利益置于个人利益之上的道德观念；能够根据大大小小的目的协调各种财力、物力和人力的组织能力。所有这些特点都与殖民地的清教主义密切相关。
人生目标不管多么模糊，归根到底都是建造人间天国（Kingdom of Heaven on Earth）的坚定信念；拥有机械天赋、喜欢亲力亲为的技师精神；把集体利益置于个人利益之上的道德观念；能够根据大大小小的目的协调各种财力、物力和人力的组织能力。
就像意大利人是音乐家、德国人是形而上学者一样，新英格兰人是工程师——他们天生擅长这行。
笼统而论，它表现为一种对社会未来坚定不移的乐观精神——这种精神在当时世界各国中独一无二——并坚信难题之所以出现是为了得到解决。
宗教教义、动手能力、集体观念和组织能力之间的联系似乎源自人们的一个信念：物质世界是邪恶的，精神世界是美好的。这样去神圣化后，物质世界就成了可以利用的资源。
托尼这样看典型的清教徒：“生性自省、自律、自制，是俗家苦行僧，其修行之地不是修道院，而是战场、账房、市场。”
清教主义本质上是一套思维和做事方法，这套方法在恰当条件下可以跨种族、跨部落、跨国家，甚至跨宗教传播。
随着宗教带来的繁荣，奢华代替了简朴。
美国工商界在不断演变，可是其核心一直没变，这个核心就是既尊重个体的权利又尊重集体的权利，而且把两者兼顾得很好——用管理术语说，也许就是“共治（collegiality）”。
阿尔贝拉号的航行见证了“一个正在形成之中的国家横渡大西洋；指引这次行动的是一个强大的信念，即坚信这次行动的神圣意义；领导这次行动的是有财产、有教养的中产阶级，他们受过一些政治培训，头脑冷静且固执己见。”
乔治·华盛顿在从军以及任首届总统期间特别擅长授权委责、解决争议，这两个都是优秀管理者的特征。
回顾国父们的性格以及各自扮演的角色，就会惊叹他们在技能和观念上的完全互补。每人都贡献各自特有的东西才造就了整体的成功。背后逻辑显而易见：既然没人知道所有答案，也没人拥有所有技能，那么一群能干的、博识的、敬业的人围绕相关议题进行深入讨论就最有可能产生好政策。在接下来两百年里，互补与共治是美国管理团队经常表现的一对孪生特征。但是，到了20世纪晚期，这对特质消失了，因为一种灾难性制度出现了，那就是首席执行官制度。这个制度有个站不住脚的假定：“帝王般的”首席执行官一个人就知道所有答案。
如果有个高于一切的核心“秘诀”解释美国企业乃至整个美国社会从1630年直到20世纪60年代的成功，那就是决策的制定和实施模式
美国受法国影响最强烈的三个领域是：政治意识形态、军事和技术。
正教徒”指的是从国教的圣公会教徒（英国的圣公会教徒叫做“Anglican”，美国的圣公会教徒叫做“Episcopalian”）, “异教徒”指不从国教的清教徒。大西洋两岸的清教徒，（多多少少）都提倡平等主义；重视商业和技艺（对技艺的重视后来发展成了对制造业的重视）；相信得民心者得天下；认为教会权力应该握在教民手中。大西洋两岸的圣公会教徒，（多多少少）认为社会应该划分阶层；重视农业；不相信得民心者得天下；认为教会权力应该握在主教手中。
为什么美国敞开胸怀欢迎技术，而英国只是勉强接受甚至根本不接受技术？答案很有可能在于，第一，北方数州普及了公立教育；第二，正如我们在第一章指出过的那样，17世纪的新英格兰清教社会相对不分阶层。
史密森尼博物院下属单位美国史国家博物馆的高级历史学家布鲁克·欣德尔告诉笔者，他二战期间在驻德美军中服役，发现了一个有趣的现象：碰到吉普车坏了，美国军官往往可以告诉维修工问题出在哪里，但是英国军官一般让别人做诊断。
第二篇 美国作为工业强国的崛起
第五章 罗斯维尔上校设计原型
第六章 英国不再是“世界工厂”
第七章 麦卡勒姆创建M型公司
第八章 泰勒改革工场
第九章 皮埃尔创建现代制造公司
第十章 美国管理黄金时代（1920—1970）
第十一章 去日本的西方三贤士
在20世纪50年代至70年代的“生产力观光”中，大批大批的日本人来到美国，手拿记事本，参观了数百家工厂，学习优秀管理实务和最新生产技术。
不仅优于他国产品，而且有个独特之处——零部件经过了严格的标准化，可以互相替换，这样随机挑选零部件就可以组装成完整产品。
互补意味着，任何高效团队都由一群各有长处、优势互补的人构成，只有每个团队成员足够谦虚，承认自己的不足、他人的优势，互补才起作用。
一般而言，英国的“务实人”非常擅长创作和操作简单的小系统，例如滑轮组、蒸汽机、机床、水磨，但是很不擅长把简单的小系统整合成复杂的大系统。
普尔从麦卡勒姆对伊铁的管理中琢磨出一套管理原则并把它们总结为三个词语：组织（即恰当的职责划分）、沟通（即理顺汇报流程）和信息（即建立数据库，为决策提供有用信息）。
他用简洁有力的话语告诉我们“职责不可能总是一一列出，主动和自发完成的往往是最重要的”
在苏必利尔湖湖边买下两磅铁，在康奈尔斯维尔开采煤矿制成两磅焦炭，在阿勒格尼开采半磅石灰岩，在弗吉尼亚开采少量锰矿石，把它们和这四磅半原材料都运到匹兹堡，制成一磅脱氧钢，卖1美分。钢铁生意就是这么回事。
泰勒有句名言：“过去一直把人放在首位，将来肯定把系统放在首位。
然而，最伟大的公司内部研究机构无疑是贝尔实验室。贝尔实验室是AT&T分公司西部电子的研究中心，最初就在新泽西州巴斯金里奇市毫不起眼的几栋大楼里。贝尔实验室“雇用了大量真正杰出的人才，支付他们很高的工资，让他们做他们想做的事情……”结果，贝尔实验室半个世纪内出了16个诺贝尔奖获得者
因教授还认为，公司不是只有一种文化，而是有三种文化：在日常管理层面的“运营文化”；在资本运作层面的“执行文化”；以及技术专家起主导作用的“工程文化”。
借钱给别人，不但容易失去钱，而且容易失去朋友；向别人借钱，则容易形成懒散拖沓的恶习。”
丰田的财务法则第一条是：“没有比金钱更可怕的敌人，也没有比金钱更可靠的朋友。别人的钱，即借来的钱，会迅速变成敌人。只有在由自己挣来、归自己所有的时候，金钱才是可靠的朋友。”
美国企业的优势并不在于资源（不管资源多么丰富），而在于能够迅速创建并发展高效组织、从世界各地招揽人才。外来人才与本土人才放在一起，不仅可以相互竞争，维持必要的压力，而且可以相互合作，建设性地发挥作用。
要教别人，就必须把内隐知识尽量转化成外显知识；教学由美国政府赞助，整个过程都要求备案。
我从不觉得我对哪个下属的工作和潜力的了解足以给这个人限定一个框架。定义每份（管理）工作，我们都该留下一个模糊区域，让比较能干的人有发挥的余地，让不太能干的人有收缩的余地，这样他们才能互不妨碍。
第三篇 万恶的“专家” 崇拜
第十二章 “专家”崇拜的起源和本质
第十三章 “专家”崇拜对龙头企业的影响
第十四章 商学院：“专家”崇拜的庙宇
第十五章 “专家”崇拜对社会的影响
第十六章 蝗灾年代（1971—1995）
第十七章 戴明相救不及（1980—1993）
第十八章 虚假的曙光（1996—2000）
第十九章 第一缕真正的曙光（2001—）
对于一种有影响力的思想，有的时候我们应该赞美它的优雅和说服力，有的时候我们应该担心它会控制我们。什么时候应该担心呢？在它的受众变得如此之广以致我们意识不到它的存在的时候，或者，在它扎根如此之深以致我们觉得它像普通常识的时候。当不再有人理会反对意见，甚至不再有人提出针对它的反对意见时，它就控制了我们；不是我们拥有思想，而是思想占有了我们。
1970年以后盛行绩效工资制，管理者的薪酬主要取决于为组织的成功做出了多大的个人贡献。这个薪酬制度忽略了一个事实，即组织由系统嵌套而成，管理者的绩效不仅取决于个人的努力，还取决于上级的领导、同事的配合和下属的支持，而且后面几个因素同第一个因素同样重要。强调个人贡献，只会导致企业的分崩离析。下章会讨论1970年之后龙头企业的衰落。
强调利润中心和成本中心，就会促进内部竞争，进而鼓励分部之间互相隐瞒信息（因为知识就是力量），影响整个组织的盈利。只有信息自由地向所有方向流动，尤其是向上流动，组织才能繁荣。
一家企业的成败并不取决于它的名字，而是取决于它的产品质量和服务水平，以及能让它挺过创业阶段的财务实力
修订版的计分系统一直使用了20年，期间发生过多次调整，例如多少漆点和尘斑算作缺陷等。凯勒下结论说：“那些年，焦点从未改变。目标一直是改进分数，而不是改进汽车。只是为了数字好看而任意设置标准，这样的标准没有任何价值。”
六西格玛虽说源自3西格玛，但完全是另一回事。3西格玛本质上是个管理程序，其目的是通过优化生产流程来提高产品质量，其实施并没闹出什么名堂，只是工程师在工作台上安静地加以应用；其继承者六西格玛则是通用电气一场沸沸扬扬的公关活动的标题，目的在于提高董事长声誉和抬升股价。
龙头企业的首席执行官有三大主要职能：确定公司战略，委任分部最高负责人来执行战略，并监督分部最高负责人的工作。倘若他是在公司成长起来的，那么这些职能他可以履行得很好，因为他比其他任何人都更了解公司存在哪些问题、面临哪些机遇、有哪些人可用以及如何用那些人
战略顾问却不是这样。他们一般智商很高，但是非常年轻，没有管理经验，刚从大学（一般是商学院）毕业就进了咨询公司。咨询他们，就像找一个从未行医的医生看病。顾问很有可能还不如客户专业，这句话尤其适用于战略顾问，因为战略问题半个世纪前是由经验丰富的高级经理人专门负责处理的。
“大大小小的事故，往往可以追根溯源到（更确切地说，不追根溯源到）缺少一个 ‘主事’的人，或者 ‘主事’的人不知道如何 ‘主事’”。
没有什么比通过给管理者“发执照”或者只允许具有某种学历的人做管理者等手段来使管理“专业化”更能摧毁经济和社会了。
“商学院教育的主要成就是什么”。他回答说，有三个：
第一，给了学生一套词汇，让他们能够权威般地谈论自己不懂的话题。第二，给了学生一套原理，让他们不管面对多少不利证据都能坚持自己的主张。第三，给了学生一张入场券，让他们能够找到一份工作，在工作中了解一下管理。
“我们期望的晚餐并非来自屠夫、酿酒师和面包师的恩惠，而是来自他们对自身利益的关切。我们不是向他们乞求仁慈，而是诉诸他们的自利。”
[管理研究的] 问题在于：与自然科学理论不一样，社会科学理论具有自我实现性。亚原子粒子理论不会改变粒子的行为。管理理论，如果足够流行的话，会改变管理者的行为。管理理论不管最初是对是错，随着世界渐渐变成符合它的样子，它就变成“正确的”。
股东利润永远不可能超过剩余价值——这个价值只有在所有其他利益相关者的诉求都满足了之后才能剩余下来。
不管在什么时代什么组织，优秀管理的本质都是鼓励准确信息迅速向上、横向和向下传递，而最重要的是向上传递
结语 第三次（或中日）工业革命
就知识、技术和实践而言，中国沉睡了近600年，直到20世纪80年代才醒来。唤醒中国的是在毛泽东的领导下掌权的新技术专家阶层。20世纪90年代末中国开始让技术专家治理国家，说到底是受了法国的影响，就像19世纪早期美国受法国影响一样——不过程度更深，技术专家治国理念已经渗透到中国人骨子里了。
韦伯比较过儒家思想和清教主义对经济行为的不同影响。在他看来，新教伦理是西方资本主义的根源所在，因为新教伦理用“理性的法律和协议代替了传统”。另外一方面，中国人的行事依据“是传统、风俗和官员的个人喜好”，所有这一切与法律和协议的影响方向恰恰相反
今天的中美关系之所以紧张，是因为美国大多数参议员和国会议员是律师出身，而中国几乎所有领导人都是工程师出身。律师天生是悲观主义者，总是为最坏的情况做准备；工程师往往是乐观主义者，总想让世界变得更美好。如果确实如此，那么现在的中国领导人很可能比美国国会山住着的人更像传统的清教徒。
势力渐涨的亚洲与日益衰落的西方之间爆发战争的可能性·全球化和太空探索造成的致命疾病的广泛传播·冰盖融化和工业污染造成的环境恶化·水资源等必要资源短缺造成的冲突·财富分配不均造成的内战
附录一 管理黄金时代优秀实务背后的25条原理
时刻记住，下属的失败就是你的失败。
原理8 会议是“管理工作的媒介”。
集成决策意味着：（1）任何重要提议，都要构思好实施细节才决定是否通过；（2）管理的四个步骤——计划、决策、执行、跟踪——应该视作一个连续体，进而应该由同一群人贯穿始终；（3）采取措施防备意外（这个意外指决策的某些原始假定可能并不正确）。就像白天之后有黑夜一样，这条原理之后还有另外一条原理，即决策的制定者要为决策的失败负责。
原理12 各方向——尤其是向上——的信息流动畅通无阻，对组织的成功非常必要。
原理13 管理者在实际意义和道德意义上都应该是领导者。
原理14 应该保守地使用顾问；应该把顾问“放在手边”而非“供在头上”。
原理15 管理者应该清楚自己的社会责任，包括把员工当人而非商品对待。
原理16 不要等坏了才修，要注意保养和改进。
原理17 像回避瘟神一样回避债务——如果不可能做到完全回避，那么尽可能少借债。
原理19 对管理者的考核和培训应该是实用的、连续的。
原理20 任何想晋升到顶层的管理者都该从底层做起。
原理21 工作轮换（有时叫做公司内流动）有利于打造“全才型”经理人。
原理22 用人应该持长期导向，这个长期指至少8年，最好是10年。
原理24 薪酬制度应该奖励并促进合作。
原理25 像回避瘟神一样回避炫耀和张扬。